[Québec-France] Retours sur l’expérience vécue en première vague de la pandémie covid-19

By Lucila Modebelu,

Regards croisés sur l’expérience vécue par les jeunes fonctionnaires québécois et les agents publics français durant la crise de COVID-19

L’épidémie de COVID-19 et ses conséquences ont eu, ont et vont avoir un impact important sur les employés et employées de la fonction publique et les organisations pour lesquelles ils et elles travaillent. Fonction publique du 21è siècle (FP21) a souhaité savoir comment les agents publics vivaient ce moment particulier et comment ils abordaient les temps à venir à travers la diffusion d’une enquête à destination des jeunes agents publics à l’issue de la première période de confinement du 17 mars au 11 mai 2020. Le Forum des jeunes de la fonction publique québécoise (FJFPQ, https://www.forumjeunes.gouv.qc.ca/accueil/) , organisation québécoise représentant les jeunes fonctionnaires de 35 ans et moins, a décidé d’emboiter le pas et de mener un court questionnaire auprès de ses membres.

Cette consultation éclair a eu lieu entre le 11 mai et le 5 juin 2020. L’analyse des résultats a été réalisée en coordination entre le Forum et FP21. L’objectif était de comparer les perspectives de la Fonction publique québécoise avec celle de la Fonction publique française, en ce qui a trait à la réalité vécue par les jeunes fonctionnaires de 35 ans et moins (ci-après « les jeunes ») durant cette crise.

La participation à ce sondage était entièrement volontaire et strictement anonyme. Pour le Forum, 54 jeunes fonctionnaires québécois ont répondu au sondage en ligne.

Pour FP21, 108 jeunes agents publics français se sont prêtés à l’exercice. Parmi eux, 49 agents de la Fonction Publique d’État (FPE), 46 agents de la Fonction Publique Territoriale (FPT) et 11 agents de la Fonction Publique Hospitalière (FPH).

Les deux sondages comportaient plusieurs questions semblables, mais abordaient également des points propres à chaque administration publique. Cet article co-écrit entre le Forum et FP21 aborde plus en détail la perspective de la Fonction publique française et celle de la Fonction publique québécoise sous l’ange de trois questions.

1.Qu’est-ce que ce confinement vous a-t-il apporté de positif ?

FP21

Globalement, la crise a mis en exergue à la fois le travail des agents publics, qui pouvait rester habituellement dans l’ombre, et la capacité des institutions à exercer leur rôle.

Nous avons 60 % des répondants qui sont optimistes quant à la capacité de leur organisation d’exercer sa mission. Ils soulignent les missions de première nécessité exercées par les personnels hospitaliers et des établissements médico-sociaux, les éboueurs, les policiers et évoquent « un changement de perception de ceux qui sont dans le faire et prennent le pouvoir sur ceux qui supervisent ». Les plus optimistes sont ceux qui exercent des fonctions très concrètes d’aide à la population pour lesquels la reconnaissance est venue des tiers.

Aussi, 73 % des répondants considèrent que leurs conditions de travail ont changé au moment de la crise COVID par rapport à février 2020. Ces conditions de travail ont changé en bien pour 37 % en très grande partie grâce à la pratique accrue du télétravail ayant permis la conciliation entre vie professionnelle et vie privée mais aussi plus de flexibilité et d’autonomie. Un nouveau rapport au présentiel s’est instauré, correspondant plus aux attentes des jeunes professionnels, mettant l’accent moins sur le présentéisme et davantage sur le réalisé.

Par ailleurs, une majorité de répondants estiment avec crainte que les changements induits par la crise COVID sur les conditions de travail sont temporaires, en évoquant des raisons comme les « résistances aux changements », le « maintien de circuits lourds de validation », et la « crainte de difficultés pour l’administration à se transformer ». Alors qu’« on a fait la preuve que dans une situation exceptionnelle, que si on enlevait certains freins (…) on était capable de bien mieux fonctionner ; tout pousse à un retour à la « normale » alors que c’est précisément tout cela qui nous empêche de remplir nos missions correctement ».

FJFPQ

Lorsque questionnés sur ce que le confinement leur a apporté de positif, les jeunes fonctionnaires québécois ont mentionné qu’ils et elles ont une meilleure conciliation travail et vie personnelle (31,5 %), notamment grâce à la réduction du temps de déplacement. D’ailleurs, cette catégorie a été exclusivement mentionnée par 9,3 % des répondants. Le confinement a également permis aux répondants d’avoir plus de repos et moins de stress, plus de temps libre et de constater une augmentation de l’autonomie et de la productivité dans la réalisation de leurs mandats. Ainsi, malgré l’incertitude que cette crise a générée, les jeunes ont soulevé plusieurs aspects positifs, surtout en lien avec leur vie personnelle, mais également avec leur rendement au travail.

2.Qu’est-ce qui vous a positivement surpris de la fonction publique dans la réaction à la crise ?    

FP21

Pour 17 % des répondants, parmi les 60 % les plus optimistes, l’épisode COVID a montré que la Fonction publique savait évoluer, s’adapter et faire preuve de résilience en temps de crise. Certains enjeux sociétaux ont été (re)mis en lumière comme le mal-logement, le besoin de revalorisation des métiers soignants et des métiers jugés essentiels d’ordinaire « souvent invisibles » (exemples : travailleurs sociaux, éboueurs, personnels des écoles et des Établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD)…). Cela « paraît aller dans le sens d’une valorisation des métiers du secteur public et de leur utilité souvent méconnue par le public ou critiquée ».

Un certain nombre de valeurs managériales endogènes ont également été mises en avant comme la « liberté d’organisation »« l’intelligence et la bonne volonté »« la confiance », « la solidarité », « l’engagement et la forte mobilisation des acteurs » qui ont sans doute permis « une réactivité forte » et « plus de collectif ». Pour les répondants de la Fonction publique hospitalière « le job a été fait ». Les acteurs ont « répondu présent sans dégrader le service de base ». En somme, « la résilience des établissements de santé, nous en avons fait la preuve ».

FJFPQ

Les jeunes fonctionnaires québécois ont été agréablement surpris face à la capacité de réaction et à la rapidité d’adaptation de l’administration publique au contexte particulier de la crise (48,1 %). Aussi, lors que questionnés sur ce qui les a surpris de la fonction publique durant la crise les jeunes ont mentionné l’ouverture manifestée pour le télétravail et son déploiement dans l’ensemble de la fonction publique (13 %). D’autres éléments, comme la flexibilité dont les ministères et organismes ont fait preuve, le dévouement des fonctionnaires et la mise en place rapide d’outils technologiques ont également été des catégories mentionnées par 5,6 % des répondants, respectivement.

3. Selon vous, qu’est-ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire dans ce contexte ?

FP21

Ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire est de croire dans les « opportunités », la « diversité des missions et des postes », les « challenges en perspective » qu’offrent le service public et de s’y projeter. 63 % des répondants se voient encore occuper un poste dans la Fonction publique d’ici à 10 ans très majoritairement motivés par un sens du service public, de l’intérêt général et de l’utilité sociale.

Aussi, les jeunes générations ont naturellement pris le pli dans l’usage des formes dématérialisées de communication (WhatsApp, Teams, télétravail) et ont été promoteurs du recours à de nouvelles modalités de travail.

Ces « pas de côté » réalisés par les agents pendant la crise semblent avoir été utiles pour mettre en œuvre les changements imposés par les enjeux nés du croisement des politiques publiques comme celui, en EHPAD, de « trouver l’équilibre entre protection et isolement ». Ainsi, 86 % des répondants souhaitent voir perdurer une expérimentation qu’ils ont connue pendant la crise comme les coopérations des acteurs sur un territoire, par exemple, les coopérations entre les hôpitaux et les Fablabs, les transferts de patients entre hôpitaux par train ou encore le recours très largement accru à la télémédecine.

FJFPQ

Les jeunes fonctionnaires québécois ont été sondés sur ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire dans le contexte actuel et 44,4 % des réponses faisaient référence à la « Familiarité avec les technologies numériques » tandis que 29,6 % concernaient leur capacité de s’adapter facilement et à faire preuve de flexibilité. L’ouverture au changement et à l’innovation ont également été soulevés par près de 11,1 % des répondants. En effet, les jeunes fonctionnaires ont démontré une bonne capacité d’adaptation à leur nouvel environnement de travail durant cette crise, car 44 % ont été fonctionnels(elles) dès le premier jour de confinement et 24 % l’ont été après deux ou trois jours de travail. Ainsi, une proportion de 66 % des répondants(es), ont été fonctionnels(elles) ou ont été en mesure d’atteindre un bon niveau de productivité après moins d’une semaine suivant la mise en place des mesures de confinement. Néanmoins, pour 17 % des répondants, ce niveau a été atteint après deux semaines ou plus. Il est alors possible d’avancer que ces forces ont influencé positivement la capacité des jeunes fonctionnaires à s’ajuster à leur nouveaux environnement et mode de travail et à être productifs et productives dès la première semaine de crise.

Conclusion

En définitive, bien que le contexte d’incertitude et de constants changements est un vécu partagé au niveau mondial, les témoignages des jeunes fonctionnaires québécois et des agents publics français soulèvement des similitudes, mais également quelques différences. Le vécu et les perceptions des jeunes agents publics français portent principalement sur leur carrière et leur environnement professionnels, tout comme les modifications positives apportées à leur mode de travail. Les jeunes fonctionnaires québécois, quant à eux, soulèvent ce que la crise leur a apporté de positif sur le plan personnel, ainsi que leur apport à la fonction publique durant ces moments incertains. Dans les deux cas, les jeunes ont souligné la capacité d’adaptation et de résilience que les deux administrations publiques ont démontrée durant cette crise.

[Québec-France] Regards croisés sur le télétravail dans les fonctions publiques française et québécoise en contexte de covid-19″

By Lucila Modebelu,

Retrouvez le replay de notre conférence conjointe avec le Forum des jeunes de la Fonction publique québécoise sur le Télétravail du 20 octobre 2020 qui a rassemblé plus de 60 participants !

Disponible en accès libre jusqu’au 20 novembre 2020 sur : https://youtu.be/37G6nmGYZLU

Le système sanitaire face à la crise, exemple de l’hôpital : un manque de moyen ou un manque d’adaptabilité ?

By Lucila Modebelu,

De 1970 à nos jours les grandes réformes hospitalières ont toutes tenté de planifier, sectoriser, refonder, transformer le système hospitalier pour en améliorer la gestion, le rendre plus « performant » dans des aspects aussi divers que variés : management, gouvernance, droits des malades, coopérations, accès aux soins, financement… 

Pour autant face aux enjeux économiques et sociaux croissants, on voit la persistance des difficultés structurelles (situation financière très préoccupante – encours de la dette hospitalière à 30 milliards d’euros en 2019 – pénurie de personnels, inégalités territoriales d’accès à des soins de qualité, concurrence exacerbée entre établissements au profit du secteur privé…). En 2003, l’Assemblée nationale pointait de surcroît un « désenchantement [hospitalier] […] qui a bien mis en évidence la nécessité de donner aux personnels hospitaliers un motif d’action » (1).

En pleine crise sanitaire Covid-19, le motif d’action des hospitaliers est pourtant extrêmement clair : soigner les malades quitte à se mettre en danger (soignants en première ligne parfois munis de protections partielles), quitte à faire bouger les lignes au cœur même d’une structure que l’imaginaire collectif a souvent pu taxer d’immobilisme. L’hôpital peut être considéré comme un laboratoire d’innovations vivant pour s’essayer à transformer concrètement le secteur public. En s’accommodant de leurs conditions (pénurie de moyens humains, matériels), les professionnels de santé ont saisi des ressources alternatives et transformé leurs habitudes : 

-Recours aux FabLab pour la fabrication des équipements de protection individuelle
-Recours aux innovations, y compris frugales : fabrication de masques en tissu (exemple du CHU de Grenoble lance un patron pour confectionner les masques en tissu), fabrication d’un respirateur en imprimante 3D (exemple du projet MaKair au le CHU de Nantes)
-Éviction des comportements de concurrence (exemple des transports de patients en train d’un CHU à l’autre, dons et prêts de matériels entre établissements, mise en place d’une coordination territoriale naturelle)
-Recours accru au numérique (télémédecine)

Dans l’urgence et la nécessité, l’hôpital (et tous ses professionnels) s’investit dans ce que nous avons de commun, la santé. Lorsque sur le terrain, l’engagement professionnel se fonde pleinement sur ce qu’il y a de commun, cela induit nécessairement la transformation de la vision et des modalités gestionnaires du service dans son ensemble.

Si le Président de la Fédération Hospitalière de France a pu évoquer qu’un « chantier majeur de dé-bureaucratisation de l’hôpital » (2) est à attendre, l’éviction récente d’un Directeur Général d’ARS après avoir tenu des propos jugés inappropriés en cette période de crise sanitaire illustre cette déconnexion réelle qui peut exister entre la vision technocratique et la réalité des agents publics au quotidien. 

La reconnexion de ces deux sphères, si tant est qu’elle soit possible ou souhaitable, invite à sortir franchement du mythe (3) : « La France, le meilleur système de santé au monde ». Devons-nous rester confinés dans une approche gestionnaire technique et concurrentielle de l’hôpital ou, sans nostalgie, commencer à y expérimenter une vraie politique des communs ?

(1) Rapport d’info sur l’organisation interne de l’hôpital, 19 mars 2003, p. 79

(2) Interview Frédéric Valletoux « Nous avons devant nous un chantier majeur de dé-bureaucratisation de l’hôpital », par Solveig Godeluck, Les Echos, 8 avril 2020

(3) Au sens du mythe comme langage politique qui fabrique le monde, Francois Laplantine

Mission Québec sur l’innovation publique !

By Lucila Modebelu,

Une mission de quatre jours (du 10 au 14 décembre 2019), centrée sur l’innovation publique, à Québec et Montréal, nous a fait explorer la vision de nos amis outre-atlantique en la matière.  Confrontée à des enjeux conjoncturels similaires, le défi de la transformation est au cœur de l’action publique québécoise. L’attente des citoyens change, la crédibilité de l’administration est défiée. Le service public doit être à la fois performant au service de ses usagers et attractif pour ses agents en quête de sens.

Manager l’innovation

A ce besoin de performance et d’adaptabilité, l’administration y répond le plus souvent en initiant des changements de grande ampleur qui impliquent de transformer en profondeur les processus habituels de gestion interne. Si cela fait évidence, ce qui l’est moins c’est de s’assurer l’adhésion véritable des agents publics ayant la responsabilité d’incarner ces évolutions. A cet enjeu, la Direction Générale de Particuliers (DGP) de Revenu Québec (équivalent de la DGFIP pour les particuliers) y a répondu par un « virage culturel et citoyen » basé sur l’implication proactive (et obligatoire) des 140 employés de la direction.  Avec la mission de construire la nouvelle vision de leur service capable de restaurer tant son image auprès de l’opinion publique que sa pertinence dans la gestion des projets, ils ont après plusieurs mois de concertation trouvé un sens commun à leurs actions. Ce sens s’est matérialisé dans une feuille de route conjuguant habilement les désirs de la clientèle aux propres aspirations des employés du ministère. Dans le même esprit, le ministère de la justice québécois, qui suite au célèbre arrêt Jordan du 8 juillet 2016 met sur pied une grande stratégie de transformation (500 millions d’euros), fait le vœu de renforcer l’égal accès des citoyens au système judiciaire en misant sur le « capital humain » ou le développement professionnel de ses agents.

Une politique de soutien à l’innovation

Pour que la transformation organisationnelle soit opérationnelle, la présidente du Conseil municipal de la ville de Montréal nous a confié son regard sur la nécessité d’allier la volonté politique aux innovations de terrain. Un portage politique fort gage d’un projet collectif lui paraît indispensable au déploiement des transformations publiques en phase avec les transitions sociétales. En la matière, la ville de Montréal se montre exemplaire en n’hésitant pas à solliciter ou s’appuyer sur les avis et recommandations des associations citoyennes, notamment de jeunesse.  C’est ainsi que, faisant suite à des travaux engagés par le Conseil des montréalaises, la ville de Montréal a débuté une démarche pilote d’application de l’analyse différenciée selon les sexes intersectionnelle (ADS+) afin d’implanter une pratique d’analyse différenciée inter-sectionnelle dans la planification des services, programmes et politiques municipales de la Ville. Une stratégie de sensibilisation et de formation a été déployée au cours de la dernière année pour les gestionnaires.

Un regard centré utilisateur

En bout de course, c’est bien le regard du citoyen-usager qui  est au cœur du processus d’innovation. Si le service correspond aux besoins et aux caractéristiques des utilisateurs il a toutes ses chances d’être pertinent… et adopté ! Le Secrétariat de la communication du gouvernement du Québec a centré le pilotage de sa transition organisationnelle sur cette approche.  A l’instar de servicpublic.fr, ils ont conçu un site internet unique (Quebec.ca) et partagé par l’ensemble des administrations du gouvernement québécois ce qui n’a pas été une démarche « facile » nous ont-ils avoué. Mais en construisant le site avec les internautes, le contenu web et l’ergonomie sont parfaitement adaptées aux attentes. Dans un autre registre, l’association Présâges (initiative pour favoriser l’émergence des solutions innovantes aux enjeux du vieillissement) explore, elle,  les pistes d’un « futur émergent » adapté aux aînés. Avec le programme « Mûr.e pour apprendre », cet acteur reconnu en santé vise à rendre la voie de entrepreneuriat social accessible aux personnes retraitées.

Relever le défi du sens et du pourquoi de l’innovation est un enjeu stratégique à part entière. Il est au cœur de l’adhésion des agents et de la satisfaction des usagers. Dans un contexte en forte mutation et toujours plus contraint, les fondements du management et de l’action publique sont questionnés sinon bouleversés. Vaste sujet sur lequel se penche un groupe de chercheurs en santé de l’Université de Sherbrooke : « on gagnerait à coupler un projet d’innovation à un projet de recherche » pour garder le recul nécessaire et adapter en continu nos actions aux besoins de tous.

Mission Québec : jeunesse et leadership !

By Lucila Modebelu,

FP21 s’est rendu en Mission au Québec du lundi 29 avril au vendredi 3 mai 2019 dans le cadre de la coopération France-Québec établie avec le Forum des Jeunes de la Fonction Publique Québécoise (FJFPQ)*, association créée en 1997 par une dizaine de jeunes agents publics québécois, qui a notamment inspiré la création de notre association Fonction Publique du 21è siècle en France en 2017.

*https://www.forumjeunes.gouv.qc.ca/accueil

1 Petit rappel historique du projet de coopération France-Québec

Le projet de coopération France-Québec, a été initié en 2017 par le Forum des jeunes en collaboration avec la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique française (DGAFP) dans le cadre de la 66ème Commission permanente de coopération franco-québécoise avec le soutien financier du ministère des Relations internationales et de la Francophonie du Québec. Il poursuivait l’objectif d’appuyer la France dans la création de FP21 et son implantation au sein des institutions françaises tout en bâtissant des liens de collaborations entre les jeunes agents publics des deux pays dans un contexte de modernisation de nos administrations respectives.

Depuis, trois délégations françaises composées de membres de FP21 et d’experts de la DGAFP, se sont rendues en visite au Québec en novembre 2017, décembre 2018 et avril/mai 2019. Côté québécois, deux délégations ont également été accueillies en France en mars 2018 puis en mars 2019. Les axes de travail se sont principalement concentrés sur l’amélioration de l’employabilité des jeunes de moins de 35 ans dans le secteur public, le développement professionnel, les démarches innovantes permettant d’accroître la qualité de vie au travail et le renforcement de l’engagement citoyen dans un contexte ou l’attractivité et la fidélisation des jeunes au sein de la fonction publique constitue un véritable enjeu pour l’avenir de nos institutions.

Pour plus d’infos → https://www.fonctionpubliquefrqc.com/

2 Retours sur la mission d’avril – mai 2019

Lundi 29 avril Arrivée à Québec…

Accueil et prise de contact entre Stéphanie ROBERGE, membre du Conseil d’administration du Forum et chargée de projet – Coopération France Québec, Cécile ROUCHEYROLLE, Responsable de projet au bureau de la prospective et de l’expertise européenne et internationale à la DGAFP, Dominique PARDOUX, experte RH pour la DGAFP et intervenante au 16ème colloque annuel du Forum des jeunes du 1er mai 2019, Audrey BOILY, membre du Conseil d’administration du Forum et vice-présidente aux services aux membres et Lucil-Atumma MODEBELU, vice-présidente de FP21, afin d’échanger sur les objectifs de la semaine et autour des actualités du Forum des jeunes.

Mardi 30 avril Journée à l’Ecole Nationale d’Administration Publique (ENAP) de Québec !

  • Rencontre avec Natalie RINFRET, professeure et titulaire de la Chaire la Capitale en leadership dans le secteur public à l’ENAP. 

Le contexte de plein emploi au Québec conjugué au vieillissement de la population, entraînant un  nombre massif de départs à la retraite, oblige l’administration publique à mettre en place des stratégies d’amélioration de la qualité des services et d’augmentation de la performance organisationnelle et des compétences des cadres dirigeants. Sur ce dernier versant, Natalie RINFRET a eu l’idée en 2009 de créer un programme pilote pour développer le leadership des cadres et favoriser l’ascension des hauts potentiels en les aidant à assumer pleinement les postes à haute responsabilité. Le principe : former des cohortes annuelles composées de cadres repérés comme « hauts potentiels » par leur employeurs et les faire bénéficier durant 12 mois d’un accompagnement sur mesure leur donnant tous les outils nécessaires au développement notamment de leur intelligence émotionnelle, de leur leadership et de leur sens de l’état. Cette expérience permet de fidéliser les talents dans l’administration et de diffuser, par effet de capillarité, un management bienveillant et créateur de sens au sein des organisations.

Natalie RINFRET de l’ENAP (à gauche), Lucil-Atumma MODEBELU pour FP21 (à droite)

 

Pour plus d’infos sur le programme innovant « Cercle des jeunes gestionnaires leaders » http://www.chairelacapitale.enap.ca/capitale/36/Le-programme.enap

  • Rencontre avec M. Patrick BELANGER, Coordonnateur du recrutement étudiant et du marketing à l’ENAP.

Nous avons échangé sur les possibilités pour les jeunes fonctionnaires français d’être formés à l’ENAP et notamment pour les membres de FP21 en lien avec les écoles de service public françaises. En effet, l’association travaillent depuis juillet 2018 à la construction d’un micro-programme d’échange et de formation pour les jeunes agents publics français qui souhaiteraient réaliser une formation professionnalisante à l’ENAP.

Stéphanie ROBERGE pour le Forum des jeunes (à gauche), Patrick BELANGER pour l’ENAP (à droite)

 

Mercredi 1ermai  16ème colloque annuel du Forum des jeunes de la Fonction publique québécoise : « Plus que fonctionnaire je suis la relève ».

Parmi une dizaine d’interventions prévues au colloque, qui a rassemblé plus de 300 personnes, il y a eu celle de Dominique PARDOUX, experte RH à la DGAFP sur la qualité de vie au travail et les projets innovants menés au sein de la fonction publique française en la matière. Elle a rappelé la dimension essentielle que représente le volet qualité de vie au travail dans la gestion des hommes comme levier incontournable que l’administration doit saisir pour réussir l’adaptation des modalités de travail aux défis de la transformation numérique, de l’évolution du rapport entre les employés et les employeurs et la mutation des modèles économiques et sociaux.

Dominique PARDOUX, DGAFP

Au premier rang Cécile ROUCHEYROLLE pour la DGAFP (2ème personne en partant de la gauche), Dominique PARDOUX (3ème personne en partant de la gauche)

 

Nous retiendrons aussi l’intervention « (Re)Trouver le sens pour ne pas se perdre »  d’Éric CHAREST, professeur à l’ENAP sur les questions essentielles à se poser pour donner du sens à son travail. 

 «L’étiquette sociale empêche de penser et structure la vie en société en définissant un ensemble de règles auquel il convient de se conformer pour être accepté ». Dans ce contexte, il faut être vigilant et ne pas se transformer en « zombie » c’est-à-dire en un individu qui, par conformisme, poursuit frénétiquement une fin qu’il n’a pas choisie et qu’il ne comprend pas. La question qu’Eric CHAREST a posé à l’assemblée était celle de savoir si l’administration ne participait-elle pas à la « zombification » des agents ?

Nous savons tous que le fonctionnement très cloisonné, hiérarchique et bureaucratique de nos administrations favorise les comportements formalistes en entraînant parfois les agents publics à se mettre en « pilotage automatique » ce qui met en danger le fonctionnement démocratique de l’institution (référence au procès Eichmann). Pourtant, chacun doit pouvoir garder en tête la raison d’être de ce pour quoi il travaille et être capable de mesurer l’impact concret de ses actions au bénéfice de l’usager.

Face à tout ce qui compromet le sens du travail (la compétition, l’instabilité, la survalorisation des aspects financiers, l’augmentation effrénée du rythme de travail, la culture de l’urgence) nous devons préserver des modes d’action centrés sur l’utilisateur dans la conduite des missions de service public. Cela est rendu possible par la diffusion d’un état d’esprit qui favorise l’implication de tous par l’intelligence collective.

Eric CHAREST au pupitre

Assemblée

 

Jeudi 2 mai A l’Assemblée nationale du Québec pour assister à la période des questions et des réponses orales…

Vendredi 3 mai Journée au Secrétariat du Conseil du Trésor et au Ministère de la Santé et des Services Sociaux.

  • Rencontre avec Ariane MARTIN-HOULE, adjointe exécutive au bureau du secrétaire adjoint du secrétariat à la jeunesse.

Le secrétariat à la jeunesse est rattaché au Ministère du Conseil exécutif responsable de la gouvernance de l’administration publique sous l’autorité du Premier Ministre. Créé en 1983, il a pour mission de conseiller le gouvernement, d’assister le premier ministre et d’assurer la coordination de l’action gouvernementale en matière de jeunesse.

La Politique québécoise de la jeunesse 2016-2021 cible la tranche d’âge des 15-29 ans et son plan d’actions s’articule autour de 5 grands piliers : la santé, l’éducation, la citoyenneté, l’emploi et l’entrepreneuriat en lien avec plus de 200 partenaires pour un budget de plus de 200 millions de dollars canadiens sur 5 ans.

Parmi les nombreux projets structurants en matière de jeunesse,  nous pouvons citer le programme Québec volontaire qui poursuit l’objectif de multiplier les occasions pour les jeunes de participer à des projets d’utilité collective ou de développement durable dans toutes les régions du Québec, du Canada et à l’international et pour lequel le dispositif « service civique » français constitue une source d’inspiration outre atlantique.

  • Rencontre avec la direction générale adjointe des services en santé mentale et en psychiatrie légale du Ministère de la santé et des services sociaux.

Présentation du projet innovant « Aire ouverte » qui figure parmi l’un des projets structurants en matière de santé en direction des jeunes. Soutenu par l’Etat à hauteur de 20 millions de dollars canadiens, ce projet vise à créer un réseau de services intégrés destiné aux jeunes de 12 à 25 ans (modèle comparable des « headspace » en Australie) afin d’éviter les ruptures de parcours chez les jeunes au moment de leur passage à l’âge adulte. Les objectifs ? Améliorer la santé globale et le bien-être des jeunes, favoriser l’intégration et le plein exercice de leur citoyenneté quelques soient leurs conditions de vie grâce à l’identification d’un lieu commun dans chaque territoire, type plateforme, réunissant les partenaires de l’éducation, du travail, des municipalités, de la santé et qui offre la possibilité aux jeunes de 12-25 ans d’être acteur de leur projet de vie.

 

Un merci particulier à la DGAFP ayant rendu possible cette mission qui contribue au renforcement de nos liens historiques avec la province de Québec !