Notre regard sur le projet de loi !

Giulia Reboa : “Nous prĂŽnons une plus grande marge de manƓuvre pour les encadrants de proximitĂ©â€

14 MAI 2019, PAR SYLVAIN HENRY

 

La prĂ©sidente de l’association des jeunes agents publics FP21 rĂ©agit au texte de loi modernisant la fonction publique, dĂ©battu depuis le 13 mai Ă  l’AssemblĂ©e nationale. Au-delĂ  des textes, souligne-t-elle, faire bouger la fonction publique suppose des marges de manƓuvre pour les acteurs de terrain, dans un secteur oĂč la lĂ©gitimitĂ©Â â€œrevient toujours au plus diplĂŽmĂ© et au plus gradĂ©â€.

 

Quel regard portez-vous sur l’actualitĂ© de la fonction publique : Action publique 2022, le grand dĂ©bat national, et maintenant le projet de loi sur la transformation de la fonction publique ?Nous portons un regard d’abord curieux sur cette actualitĂ©. Action publique 2022 et le grand dĂ©bat ont montrĂ© une volontĂ© de donner la parole aux citoyens et aux agents publics. On connaĂźt les limites qu’ont rencontrĂ©es ces dĂ©marches. Et le projet de loi l’illustre bien, nous avons encore trop de mal Ă  dĂ©passer la succession de rĂ©formes “macro” et subies par les agents. C’est intriguant : trop souvent, quand on demande aux agents ce qu’ils pensent du changement dans la fonction publique, on arrive tout de suite sur des sujets trĂšs gĂ©nĂ©raux, lointains et supertechniques, comme la rĂ©forme territoriale, le management, les hauts fonctionnaires
 Pourtant, il y a dans chaque service des enjeux colossaux qui peuvent ĂȘtre relevĂ©s Ă  notre Ă©chelle. Quand on prend le temps de poser la question aux agents de ce qu’ils pensent de leur quotidien et de leur travail, les solutions Ă©mergent : lĂ , on pourrait s’organiser pour avoir d’autres horaires d’ouverture ; ici, on pourrait s’adresser diffĂ©remment Ă  nos partenaires
 En fait, il faut que nous apprenions Ă  agir sur notre propre terrain d’influence, en commençant par changer nos propres pratiques professionnelles. Ce n’est pas forcĂ©ment intuitif pour l’agent public, formatĂ© Ă  penser en termes de planification, de maillage et de standards. Notre regard curieux voudrait surtout des loupes et des marges de manƓuvre pour penser et faire les politiques publiques dont nous avons la responsabilitĂ©.

Le texte de loi doit ĂȘtre appliquĂ© en janvier 2020. Quel impact cela aura-t-il pour vous ?
Cela varie forcĂ©ment selon les jeunes agents publics. Il y a deux mesures dont on n’a pas beaucoup entendu parler
 Nous prĂŽnons une plus grande marge de manƓuvre pour les encadrants de proximitĂ©. Comme dans la fonction publique territoriale, il deviendra possible, dans l’État et l’hospitaliĂšre, d’exclure un agent trois jours sans avis des commissions administratives paritaires. Mais la possibilitĂ© de sanction ne peut pas ĂȘtre dĂ©corrĂ©lĂ©e d’une vĂ©ritable capacitĂ© Ă  rĂ©organiser un service, Ă  encourager une mobilitĂ© ou Ă  mener diffĂ©remment une action.

Nous avons toujours revendiquĂ© une plus grande mobilitĂ©, associĂ©e Ă  une prĂ©vention accrue des risques de conflits d’intĂ©rĂȘts. Avec la nouvelle loi, les retours du privĂ© seront contrĂŽlĂ©s, et c’est vraiment une avancĂ©e. On s’interroge en revanche sur la capacitĂ© des services Ă  rĂ©aliser cet autocontrĂŽle, car la Commission de dĂ©ontologie ne sera sollicitĂ©e que dans le cas oĂč l’administration se juge elle-mĂȘme incompĂ©tente. Il semble nĂ©cessaire d’accompagner les agents et de regarder de prĂšs les potentiels conflits d’intĂ©rĂȘts.

Quid de la haute fonction publique ?

Il faut bien sĂ»r rĂ©former “le haut” car c’est lui qui donne l’exemple. Mais cette rĂ©forme doit dire ce que l’on veut pour toute la fonction publique, et pas que pour les hauts fonctionnaires. La haute fonction publique n’est finalement que l’exemple le plus visible d’une fonction publique qui se construit sur l’excellence sociale et acadĂ©mique traditionnelle. Elle se ferme ainsi Ă  de nombreux talents et inscrit son fonctionnement dans un mode trĂšs hiĂ©rarchique oĂč la lĂ©gitimitĂ© revient toujours au plus diplĂŽmĂ© et au plus “gradĂ©â€. C’est bien d’une impulsion gĂ©nĂ©rale qui pourra ĂȘtre dĂ©clinĂ©e dont on a besoin, pas d’un changement qui concerne une petite minoritĂ© de fonctionnaires et donc de services.

“Il faut sortir des dogmes d’excellence, de concurrence et de performance.”

Vous aviez travaillĂ© sur des propositions d’évolution dans la fonction publique. Ont-elles trouvĂ© un Ă©cho dans ce texte de loi ?

Il y a d’abord la nĂ©cessitĂ© d’inviter la pluralitĂ© dans nos standards administratifs, et par lĂ  mĂȘme de sortir des dogmes d’excellence, de concurrence et de performance. DerriĂšre cette idĂ©e, il y a la volontĂ© d’une meilleure pluridisciplinaritĂ© des Ă©quipes ou d’un recours Ă  des pratiques professionnelles alternatives, telles que l’ouverture des donnĂ©es publiques, l’observation participante ou encore le design. Mais en fait, l’idĂ©e maĂźtresse est de sortir du mythe de la mĂ©ritocratie rĂ©publicaine, qui est un systĂšme excluant et qui surtout ne permet pas de remettre en cause la primautĂ© donnĂ©e Ă  une seule forme de savoir, de pratiques et de reprĂ©sentations. Effectivement, le projet de loi comporte des mesures en faveur de l’égalitĂ© femmes-hommes, des personnes en situation de handicap, sans oublier la dĂ©mocratisation du recours au contrat, mais les rouages de la machine peuvent encore ĂȘtre amĂ©liorĂ©s !

Que pensez-vous des dispositifs prĂ©vus permettant aux agents de davantage “prendre la main” sur leur carriĂšre ?

Nous attachons beaucoup d’importance Ă  la reconnaissance de la capacitĂ© d’action concrĂšte et quotidienne de chaque agent. Le projet de loi prĂ©voit plusieurs dispositifs qui vont dans ce sens (mobilitĂ©, management, formation
). La question est : comment s’en saisir ? Le pas de cĂŽté ne se fait pas avec un amendement, un plan d’action ou une statistique. Pour gagner en capacitĂ© et en crĂ©ativitĂ©, il faut faire soi-mĂȘme. À titre d’exemple, le projet de loi favorise la mobilitĂ©. Mais comment faire soi-mĂȘme une mobilitĂ© ou encourager son collĂšgue, ou bien accueillir un nouveau profil, sans intĂ©grer individuellement une volontĂ© de faire diffĂ©remment ? Et pour cela, il ne faut pas seulement une loi ou plein de consultants, il faut s’approprier son environnement professionnel et ses contraintes, comme la hiĂ©rarchie, les obligations rĂ©glementaires, les injonctions contradictoires. Ensuite, on peut le questionner : Ă  quelles logiques de concurrence est-ce que je participe ? À quelles autres techniques de travail dois-je me sensibiliser ? Quels partenaires puis-je rencontrer en adoptant un nouveau positionnement ? On peut aussi parler de la façon dont on crĂ©e un environnement stable et positif pour chaque agent. Il est notamment prĂ©vu un renforcement des dispositifs de restructuration, tels que les dĂ©tachements, les mises Ă  disposition ou encore les dĂ©parts volontaires. Ces Ă©lĂ©ments sont Ă  lire dans un contexte de rĂ©forme territoriale. Or, pour se sentir impliquĂ© et responsable de son travail, il est nĂ©cessaire d’en comprendre le sens Ă  son niveau d’action quotidien. La rĂ©silience et l’adaptabilitĂ© que l’on attend des agents nĂ©cessitent une intelligibilitĂ© et une dĂ©sirabilitĂ© du changement.

Si vous deviez Ă©crire un projet de loi, des propositions d’amendement, quels seraient-ils ?

On peut se poser la question en sens inverse : si on devait ne pas Ă©crire de projet de loi, d’amendements, que se passerait-il concrĂštement de mieux ou de moins bien pour le citoyen, un territoire, un enjeu de dimension nationale ? Un projet de loi qui (re)donnerait Ă  l’administration son rĂŽle rĂ©publicain et social ne serait pas mal. Et du coup, par exemple, un amendement qui complĂ©terait le devoir de dĂ©sobĂ©issance (qui se limite Ă  la compromission de l’intĂ©rĂȘt public) ou le dispositif de lanceurs d’alerte (qui n’est qu’une possibilitĂ© en cas de dĂ©lit ou de crime, de menace pour l’intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral ou de violation grave et manifeste d’un engagement international, d’une loi ou d’un dĂ©cret). Pourquoi ne pas imaginer un devoir de lancement d’alerte Ă©largi pour invisibilisation d’une partie des usagers concernĂ©s par une politique publique ? Pour manque de collaboration avec un partenaire ? Pour un comportement raciste ou sexiste ?

On peut s’interroger sur le texte comme outil majeur de dĂ©cision de l’administration. Quand une loi est votĂ©e, cela fait beaucoup de bruit. Ce n’est pas plus mal pour une dĂ©mocratie
 Quand une circulaire est Ă©crite, elle est diffusĂ©e dans tous les services. Et ensuite ? On ne discute pas assez de l’appropriation de ces textes par les agents sur le terrain. On pourrait penser un dispositif qui crĂ©erait des espaces de “rĂ©flexivitĂ©â€ pour chacun d’entre nous, espaces qui permettraient notamment de reconnecter les missions de dĂ©cision, de stratĂ©gie et de mise en Ɠuvre.

Se pose la question de vos marges de manƓuvre


Finalement, en effet, la question est, dans le cadre de la loi et du rĂšglement : quelles sont nos marges de manƓuvre comme jeunes entrant dans la fonction publique ? Instinctivement, on pourrait penser que les cadres dirigeants ont une capacitĂ© plus importante Ă  impulser le changement. Ce n’est pas si Ă©vident. Un inspecteur gĂ©nĂ©ral des finances publiques aura sĂ»rement beaucoup moins la possibilitĂ© de questionner ses pratiques qu’un contractuel dans une mairie qui bĂ©nĂ©ficie d’une confiance importante (qui peut certes devenir fragile) de son Ă©lu, ou encore qu’un garde forestier ! On doit tous dĂ©velopper notre capacitĂ© Ă  sortir du cadre, non pas lĂ©gislatif, mais celui que l’on s’impose par routine, par tradition ou par duplication. Il faut dĂ©jĂ  se demander si ce que l’on fait comme ceci depuis des annĂ©es, c’est vraiment la bonne maniĂšre de faire. C’est dĂ©jĂ  un pas Ă©norme. Il est aussi stratĂ©gique de dĂ©velopper notre professionnalisme et la connaissance de notre environnement pour dĂ©jĂ  gagner en lĂ©gitimitĂ© et aussi mieux apprĂ©hender les pas de cĂŽtĂ© que nous allons pouvoir faire. Et puis – ce qui n’est pas gagnĂ© : ne pas s’épuiser, ne pas se rĂ©signer, ne pas trop “entrer dans le moule”. Aller prendre l’air si besoin, puis revenir. S’attaquer aux fonctionnements structurels de l’administration, et ne pas se limiter Ă  de simples techniques d’innovation ou au chant des sirĂšnes du numĂ©rique. Faire de notre immersion totale un atout.

Faut-il des espaces tels que votre association pour mieux articuler ces enjeux “macro” et rĂ©glementaires avec vos missions au quotidien ?

La spĂ©cificitĂ© de FP21, c’est qu’elle rassemble une trĂšs grande diversitĂ© de membres, exerçant dans des dĂ©partements diffĂ©rents, tous versants, catĂ©gories, corps et mĂ©tiers confondus. Nous sommes convaincus que cela donne des clĂ©s pour plus d’ouverture et d’agilitĂ©. S’ajoute l’importance que nous donnons Ă  nos actions communes avec beaucoup de partenaires pour diffuser des messages et des pratiques essentielles pour l’action publique : meilleur accĂšs Ă  la fonction publique, forme des politiques publiques, attractivitĂ© de nos mĂ©tiers ! La mission de veille et d’information que remplit FP21 permet de renforcer notre appropriation des rĂ©formes en cours, et plus globalement notre comprĂ©hension des enjeux qui se rĂ©fĂšrent Ă  la fonction publique. L’association est apartisane et tout agent public est soumis au devoir de neutralitĂ©. Il est donc d’autant plus essentiel de se donner les moyens de comprendre le sens social, Ă©conomique et Ă©cologique qu’il y a derriĂšre nos dispositifs. Et puis nous faisons aussi du plaidoyer en portant la voix des jeunes agents publics – celle de leur quotidien – auprĂšs des dĂ©cideurs publics. Nous avons notamment animĂ© un groupe de travail sur la fonction publique que nous voulons avec une trentaine de membres. Nous en avons prĂ©sentĂ© les conclusions au cabinet d’Olivier Dussopt [secrĂ©taire d’État auprĂšs du ministre de l’Action et des Comptes publics, ndlr] et Ă  Thomas Cazenave [dĂ©lĂ©guĂ© interministĂ©riel Ă  la transformation publique, ndlr]. Nous jouons aussi un rĂŽle complĂ©mentaire en discutant dans les instances de rĂ©flexion du secteur public. Nous sommes par exemple intervenus sur le management aux ETS de Strasbourg, sur le numĂ©rique au Grand Barouf de Lille ou encore sur les mobilitĂ©s interfonctions publiques lors d’un forum de la PFRH [plate-forme rĂ©gionale d’appui Ă  la GRH, ndlr] à Dijon.

Quelles sont les actions qui permettent aux jeunes agents publics de gagner en capacitĂ© d’action ?

Il y a d’abord les actions pour favoriser l’accĂšs Ă  la fonction publique et une plus grande valorisation de nos mĂ©tiers. Un jeune agent public qui souhaite s’engager trouve dans l’association des modalitĂ©s d’action pour mettre en Ɠuvre cette volontĂ©. Nous intervenons dans des salons d’orientation professionnelle pour prĂ©senter nos missions et les diffĂ©rentes façons d’intĂ©grer la fonction publique. Par exemple, dans le Gard, nous participons au salon “LycĂ©e Avenir”, qui regroupe prĂšs de 200 professionnels et 5 000 étudiants. Nous sommes aussi en train d’organiser des actions de sensibilisation et d’information auprĂšs des jeunes de la mission locale sur les carriĂšres et les modes de recrutement publics. Avec l’Ipag de Poitiers, nous prĂ©sentons sur plusieurs modules les perspectives qu’offrent notamment les mĂ©tiers de la territoriale.

Nous nous sensibilisons aussi Ă  la transformation publique. Elle nous concerne tous. Nous crĂ©ons notamment des partenariats avec les laboratoires d’innovation publique de la DITP. Nous avons organisĂ© une journĂ©e avec le lab Archipel de la prĂ©fecture de rĂ©gion Ă  Lyon. Le matin, des membres locaux de l’association ont Ă©tĂ© invitĂ©s au lab pour dĂ©couvrir (ou redĂ©couvrir) les principes et les mĂ©thodes issus de l’innovation publique. L’aprĂšs-midi, nous avons Ă©tĂ© rejoints par une dizaine d’élĂšves attachĂ©(e)s de l’IRA de Lyon pour une learning expedition. Au programme : dĂ©couverte du Lab PĂŽle emploi, du CentSept (lieu d’innovations sociales) et du Tuba (lieu d’innovations urbaines). La transformation publique est apparue tout de suite plus concrĂšte dans des lieux et des projets portĂ©s par des agents publics, des entreprises ou encore des associations. Nous avons prĂ©vu de nouvelles actions avec le Ti Lab Ă  Rennes, la Fabrique RH Ă  Paris et le Siilab Ă  Lille.

Nous organisons par ailleurs des activitĂ©s pour dĂ©velopper des pratiques professionnelles alternatives et innovantes chez les jeunes agents publics. À NĂźmes, une quinzaine de personnes s’est rĂ©unie pour un afterwork de codĂ©veloppement afin de se questionner sur nos habitudes de travail et aussi dĂ©velopper un rĂ©seau local pour faciliter l’entraide et les Ă©changes autour d’enjeux partagĂ©s.

Propos recueillis par Sylvain Henry

Mission Québec : jeunesse et leadership !

FP21 s’est rendu en Mission au QuĂ©bec du lundi 29 avril au vendredi 3 mai 2019 dans le cadre de la coopĂ©ration France-QuĂ©bec Ă©tablie avec le Forum des Jeunes de la Fonction Publique QuĂ©bĂ©coise (FJFPQ)*, association crĂ©Ă©e en 1997 par une dizaine de jeunes agents publics quĂ©bĂ©cois, qui a notamment inspirĂ© la crĂ©ation de notre association Fonction Publique du 21Ăš siĂšcle en France en 2017.

*https://www.forumjeunes.gouv.qc.ca/accueil

1 Petit rappel historique du projet de coopération France-Québec

Le projet de coopĂ©ration France-QuĂ©bec, a Ă©tĂ© initiĂ© en 2017 par le Forum des jeunes en collaboration avec la Direction GĂ©nĂ©rale de l’Administration et de la Fonction Publique française (DGAFP) dans le cadre de la 66Ăšme Commission permanente de coopĂ©ration franco-quĂ©bĂ©coise avec le soutien financier du ministĂšre des Relations internationales et de la Francophonie du QuĂ©bec. Il poursuivait l’objectif d’appuyer la France dans la crĂ©ation de FP21 et son implantation au sein des institutions françaises tout en bĂątissant des liens de collaborations entre les jeunes agents publics des deux pays dans un contexte de modernisation de nos administrations respectives.

Depuis, trois dĂ©lĂ©gations françaises composĂ©es de membres de FP21 et d’experts de la DGAFP, se sont rendues en visite au QuĂ©bec en novembre 2017, dĂ©cembre 2018 et avril/mai 2019. CĂŽtĂ© quĂ©bĂ©cois, deux dĂ©lĂ©gations ont Ă©galement Ă©tĂ© accueillies en France en mars 2018 puis en mars 2019. Les axes de travail se sont principalement concentrĂ©s sur l’amĂ©lioration de l’employabilitĂ© des jeunes de moins de 35 ans dans le secteur public, le dĂ©veloppement professionnel, les dĂ©marches innovantes permettant d’accroĂźtre la qualitĂ© de vie au travail et le renforcement de l’engagement citoyen dans un contexte ou l’attractivitĂ© et la fidĂ©lisation des jeunes au sein de la fonction publique constitue un vĂ©ritable enjeu pour l’avenir de nos institutions.

Pour plus d’infos → https://www.fonctionpubliquefrqc.com/

2 Retours sur la mission d’avril – mai 2019

Lundi 29 avril ArrivĂ©e Ă  QuĂ©bec…

Accueil et prise de contact entre StĂ©phanie ROBERGE, membre du Conseil d’administration du Forum et chargĂ©e de projet – CoopĂ©ration France QuĂ©bec, CĂ©cile ROUCHEYROLLE, Responsable de projet au bureau de la prospective et de l’expertise europĂ©enne et internationale Ă  la DGAFP, Dominique PARDOUX, experte RH pour la DGAFP et intervenante au 16Ăšme colloque annuel du Forum des jeunes du 1er mai 2019, Audrey BOILY, membre du Conseil d’administration du Forum et vice-prĂ©sidente aux services aux membres et Lucil-Atumma MODEBELU, vice-prĂ©sidente de FP21, afin d’Ă©changer sur les objectifs de la semaine et autour des actualitĂ©s du Forum des jeunes.

Mardi 30 avril JournĂ©e Ă  l’Ecole Nationale d’Administration Publique (ENAP) de QuĂ©bec !

  • Rencontre avec Natalie RINFRET, professeure et titulaire de la Chaire la Capitale en leadership dans le secteur public Ă  l’ENAP. 

Le contexte de plein emploi au QuĂ©bec conjuguĂ© au vieillissement de la population, entraĂźnant un  nombre massif de dĂ©parts Ă  la retraite, oblige l’administration publique Ă  mettre en place des stratĂ©gies d’amĂ©lioration de la qualitĂ© des services et d’augmentation de la performance organisationnelle et des compĂ©tences des cadres dirigeants. Sur ce dernier versant, Natalie RINFRET a eu l’idĂ©e en 2009 de crĂ©er un programme pilote pour dĂ©velopper le leadership des cadres et favoriser l’ascension des hauts potentiels en les aidant Ă  assumer pleinement les postes Ă  haute responsabilitĂ©. Le principe : former des cohortes annuelles composĂ©es de cadres repĂ©rĂ©s comme « hauts potentiels » par leur employeurs et les faire bĂ©nĂ©ficier durant 12 mois d’un accompagnement sur mesure leur donnant tous les outils nĂ©cessaires au dĂ©veloppement notamment de leur intelligence Ă©motionnelle, de leur leadership et de leur sens de l’état. Cette expĂ©rience permet de fidĂ©liser les talents dans l’administration et de diffuser, par effet de capillaritĂ©, un management bienveillant et crĂ©ateur de sens au sein des organisations.

Natalie RINFRET de l’ENAP (Ă  gauche), Lucil-Atumma MODEBELU pour FP21 (Ă  droite)

 

Pour plus d’infos sur le programme innovant « Cercle des jeunes gestionnaires leaders » → http://www.chairelacapitale.enap.ca/capitale/36/Le-programme.enap

  • Rencontre avec M. Patrick BELANGER, Coordonnateur du recrutement Ă©tudiant et du marketing Ă  l’ENAP.

Nous avons Ă©changĂ© sur les possibilitĂ©s pour les jeunes fonctionnaires français d’ĂȘtre formĂ©s Ă  l’ENAP et notamment pour les membres de FP21 en lien avec les Ă©coles de service public françaises. En effet, l’association travaillent depuis juillet 2018 Ă  la construction d’un micro-programme d’échange et de formation pour les jeunes agents publics français qui souhaiteraient rĂ©aliser une formation professionnalisante Ă  l’ENAP.

StĂ©phanie ROBERGE pour le Forum des jeunes (Ă  gauche), Patrick BELANGER pour l’ENAP (Ă  droite)

 

Mercredi 1ermai  16Úme colloque annuel du Forum des jeunes de la Fonction publique québécoise : « Plus que fonctionnaire je suis la relÚve ».

Parmi une dizaine d’interventions prĂ©vues au colloque, qui a rassemblĂ© plus de 300 personnes, il y a eu celle de Dominique PARDOUX, experte RH Ă  la DGAFP sur la qualitĂ© de vie au travail et les projets innovants menĂ©s au sein de la fonction publique française en la matiĂšre. Elle a rappelĂ© la dimension essentielle que reprĂ©sente le volet qualitĂ© de vie au travail dans la gestion des hommes comme levier incontournable que l’administration doit saisir pour rĂ©ussir l’adaptation des modalitĂ©s de travail aux dĂ©fis de la transformation numĂ©rique, de l’évolution du rapport entre les employĂ©s et les employeurs et la mutation des modĂšles Ă©conomiques et sociaux.

Dominique PARDOUX, DGAFP
Au premier rang CĂ©cile ROUCHEYROLLE pour la DGAFP (2Ăšme personne en partant de la gauche), Dominique PARDOUX (3Ăšme personne en partant de la gauche)

 

Nous retiendrons aussi l’intervention « (Re)Trouver le sens pour ne pas se perdre »  d’Éric CHAREST, professeur Ă  l’ENAP sur les questions essentielles Ă  se poser pour donner du sens Ă  son travail. 

 «L’étiquette sociale empĂȘche de penser et structure la vie en sociĂ©tĂ© en dĂ©finissant un ensemble de rĂšgles auquel il convient de se conformer pour ĂȘtre acceptĂ© ». Dans ce contexte, il faut ĂȘtre vigilant et ne pas se transformer en « zombie » c’est-Ă -dire en un individu qui, par conformisme, poursuit frĂ©nĂ©tiquement une fin qu’il n’a pas choisie et qu’il ne comprend pas. La question qu’Eric CHAREST a posĂ© Ă  l’assemblĂ©e Ă©tait celle de savoir si l’administration ne participait-elle pas Ă  la « zombification » des agents ?

Nous savons tous que le fonctionnement trĂšs cloisonnĂ©, hiĂ©rarchique et bureaucratique de nos administrations favorise les comportements formalistes en entraĂźnant parfois les agents publics Ă  se mettre en « pilotage automatique » ce qui met en danger le fonctionnement dĂ©mocratique de l’institution (rĂ©fĂ©rence au procĂšs Eichmann). Pourtant, chacun doit pouvoir garder en tĂȘte la raison d’ĂȘtre de ce pour quoi il travaille et ĂȘtre capable de mesurer l’impact concret de ses actions au bĂ©nĂ©fice de l’usager.

Face Ă  tout ce qui compromet le sens du travail (la compĂ©tition, l’instabilitĂ©, la survalorisation des aspects financiers, l’augmentation effrĂ©nĂ©e du rythme de travail, la culture de l’urgence) nous devons prĂ©server des modes d’action centrĂ©s sur l’utilisateur dans la conduite des missions de service public. Cela est rendu possible par la diffusion d’un Ă©tat d’esprit qui favorise l’implication de tous par l’intelligence collective.

Eric CHAREST au pupitre
Assemblée

 

Jeudi 2 mai A l’AssemblĂ©e nationale du QuĂ©bec pour assister Ă  la pĂ©riode des questions et des rĂ©ponses orales…

Vendredi 3 mai Journée au Secrétariat du Conseil du Trésor et au MinistÚre de la Santé et des Services Sociaux.

  • Rencontre avec Ariane MARTIN-HOULE, adjointe exĂ©cutive au bureau du secrĂ©taire adjoint du secrĂ©tariat Ă  la jeunesse.

Le secrĂ©tariat Ă  la jeunesse est rattachĂ© au MinistĂšre du Conseil exĂ©cutif responsable de la gouvernance de l’administration publique sous l’autoritĂ© du Premier Ministre. CrĂ©Ă© en 1983, il a pour mission de conseiller le gouvernement, d’assister le premier ministre et d’assurer la coordination de l’action gouvernementale en matiĂšre de jeunesse.

La Politique quĂ©bĂ©coise de la jeunesse 2016-2021 cible la tranche d’Ăąge des 15-29 ans et son plan d’actions s’articule autour de 5 grands piliers : la santĂ©, l’Ă©ducation, la citoyennetĂ©, l’emploi et l’entrepreneuriat en lien avec plus de 200 partenaires pour un budget de plus de 200 millions de dollars canadiens sur 5 ans.

Parmi les nombreux projets structurants en matiĂšre de jeunesse,  nous pouvons citer le programme QuĂ©bec volontaire qui poursuit l’objectif de multiplier les occasions pour les jeunes de participer Ă  des projets d’utilitĂ© collective ou de dĂ©veloppement durable dans toutes les rĂ©gions du QuĂ©bec, du Canada et Ă  l’international et pour lequel le dispositif « service civique » français constitue une source d’inspiration outre atlantique.

  • Rencontre avec la direction gĂ©nĂ©rale adjointe des services en santĂ© mentale et en psychiatrie lĂ©gale du MinistĂšre de la santĂ© et des services sociaux.

PrĂ©sentation du projet innovant « Aire ouverte » qui figure parmi l’un des projets structurants en matiĂšre de santĂ© en direction des jeunes. Soutenu par l’Etat Ă  hauteur de 20 millions de dollars canadiens, ce projet vise Ă  crĂ©er un rĂ©seau de services intĂ©grĂ©s destinĂ© aux jeunes de 12 Ă  25 ans (modĂšle comparable des « headspace » en Australie) afin d’Ă©viter les ruptures de parcours chez les jeunes au moment de leur passage Ă  l’ñge adulte. Les objectifs ? AmĂ©liorer la santĂ© globale et le bien-ĂȘtre des jeunes, favoriser l’intĂ©gration et le plein exercice de leur citoyennetĂ© quelques soient leurs conditions de vie grĂące Ă  l’identification d’un lieu commun dans chaque territoire, type plateforme, rĂ©unissant les partenaires de l’Ă©ducation, du travail, des municipalitĂ©s, de la santĂ© et qui offre la possibilitĂ© aux jeunes de 12-25 ans d’ĂȘtre acteur de leur projet de vie.

 

Un merci particulier à la DGAFP ayant rendu possible cette mission qui contribue au renforcement de nos liens historiques avec la province de Québec !