FP21 dans les Cahiers de la Fonction Publique

De nombreux changements transforment les modes de vie, le monde du travail et par consĂ©quent la sphĂšre publique. En tĂ©moigne la multiplication des plateformes numĂ©riques (Uber, Finamatic, etc.) et les demandes rĂ©affirmĂ©es des usagers pour davantage de rĂ©activitĂ©, d’agilitĂ©, de simplicitĂ©, de personnalisation, de comprĂ©hension voire de bienveillance de la part des administrations. ConsĂ©quence de ces bouleversements, les agents publics sont de plus en plus tiraillĂ©s entre des impĂ©ratifs et des ambitions concurrentes. La demande d’une plus forte autonomie laisse dangereusement de cĂŽtĂ© la crainte d’ĂȘtre laissĂ© Ă  soi-mĂȘme dans ses missions. Les propositions d’assouplissement du temps de travail peuvent se traduire par une invasion du temps de travail sur le temps social (le tĂ©lĂ©travail se dĂ©veloppe en mĂȘme temps que les demandes de droit Ă  la dĂ©connexion). La mobilitĂ©, qu’elle soit gĂ©ographique ou statutaire, qui est une exigence autant qu’un droit dans la fonction publique, est soit recherchĂ©e et jugĂ©e insuffisante, soit redoutĂ©e et conspuĂ©e lorsqu’elle est imposĂ©e. ​

Des pistes de modernisation et d’évolution de l’administration, inspirĂ©es des mutations technologiques, existent. Face aux tensions entre la nĂ©cessitĂ© de mettre le service public Ă  la page des innovations et face Ă  l’accĂ©lĂ©ration des Ă©volutions organisationnelles, l’administration française se retrouve, trĂšs classiquement, confrontĂ©e Ă  la difficultĂ© de concilier son impĂ©ratif de mutabilitĂ© avec ceux de continuitĂ© et d’universalitĂ©. A ce titre, ces changements, difficilement maĂźtrisables par la sphĂšre publique, sont par certains aspects porteurs de risques pour le service public Ă  la française. Il n’est pourtant pas certain qu’il existe, par nature, une incompatibilitĂ© entre ces Ă©volutions sociĂ©tales et le socle de notre modĂšle administratif. Il est d’ailleurs rĂ©vĂ©lateur de constater, parfois, une certaine forme de dualitĂ© parmi les agents publics qui, lorsqu’ils sont en position d’usagers ou de clients, rĂ©clament de la rĂ©activitĂ©, voire de l’instantanĂ©itĂ©, de la simplicitĂ©, mais n’ont aucun mal Ă  accepter et mĂȘme justifier lourdeurs et lenteurs administratives une fois placĂ©s en position d’agents publics. Face Ă  cette aporie, il n’est pas permis de se contenter de hausser les Ă©paules.

Le fonctionnement de l’administration demeure, par dĂ©finition, marquĂ© par le principe hiĂ©rarchique. Au sein du secteur privĂ©, l’innovation peut ĂȘtre plus facilement portĂ©e par la concurrence (rĂ©elle ou anticipĂ©e) gĂ©nĂ©ralement portĂ©e par les nouveaux entrants (les « juniors », sans que l’ñge biologique n’ait vĂ©ritablement de sens ici). Le secteur public laisse quant Ă  lui moins de marge Ă  l’émergence d’une innovation par le bas. Toute « rĂ©forme » de l’administration a tendance Ă  ĂȘtre proposĂ©e et portĂ©e par les plus anciens, par ceux placĂ©s au plus prĂšs des centres de pouvoirs, et rarement aux premiĂšres lignes de l’action publique. Comment ne pas craindre dĂšs lors que ces rĂ©formateurs ne cherchent Ă  obtenir les changements, voire les innovations qui leur ont manquĂ© au dĂ©but ou tout au long de leur carriĂšre ? L’administration alors ne risque pas seulement d’ĂȘtre en retard ; elle peut aussi ĂȘtre Ă  contretemps.

 

  1. De l’intĂ©rĂȘt d’associer les jeunes agents publics dans la transformation des organisations publiques : le lancement de FP21

La crĂ©ation de l’association Fonction Publique du 21e siĂšcle s’est voulu une rĂ©ponse Ă  ce diagnostic, peu ou prou partagĂ© par ses membres fondateurs, pourtant issue de versants diffĂ©rents de la fonction publique et dont les sensibilitĂ©s personnelles divergent largement.

Peu aprĂšs les premiĂšres mises en relation des agents volontaires par la Ministre de la Fonction Publique, plusieurs rĂ©unions ont Ă©tĂ© organisĂ©es Ă  la fin de l’annĂ©e 2016 et au dĂ©but de l’annĂ©e 2017, d’abord dans les locaux du MinistĂšre puis Ă  Superpublic – une structure d’innovation publique – pour discuter des objectifs, des activitĂ©s et des modalitĂ©s d’action de la future association. AprĂšs plusieurs semaines de discussion, le modĂšle de Fonction Publique du 21e siĂšcle s’est dessinĂ©. L’association se conçoit comme une plateforme recensant, soutenant et impulsant les initiatives des jeunes agents publics qui souhaitent favoriser l’accĂšs et l’accueil dans la fonction publique, dĂ©velopper une rĂ©flexion sur son avenir et une culture commune en son sein et, enfin, valoriser son action et ses quelques 720 mĂ©tiers auprĂšs du grand public.

Aujourd’hui, l’association s’appuie sur les membres fondateurs ainsi que sur son rĂ©seau territorial qui organise ses premiers Ă©vĂ©nements pour la rentrĂ©e de 2017 : rĂ©seau de parrainage pour les jeunes souhaitant rejoindre le public (stagiaire, apprenti, contrat aidĂ©, contractuel, fonctionnaire), Ă©vĂ©nements conviviaux d’accueil des nouveaux jeunes agents, histoires apprenantes, afterworks, cycle de rĂ©flexion sur l’avenir de la fonction publique, tĂ©moignages sur le mĂ©tier d’agent public …

 

  1. Eléments pour une réflexion sur la fonction publique :

 

De ces premiĂšres rencontres et Ă©changes, plusieurs pistes de rĂ©flexions et centres d’intĂ©rĂȘt ont Ă©mergĂ©s, qui demandent Ă  ĂȘtre approfondis. En voici quelques exemples.

 

3.1 Enrichir la culture et les savoir-faire des organisations publiques

 

L’adaptabilitĂ© ou mutabilitĂ© demeure un des principes cardinaux du service public Ă  la française. Dans la pĂ©riode rĂ©cente un renouvellement des efforts a Ă©tĂ© entrepris afin d’obtenir un vĂ©ritable allĂšgement des structures et contraintes administratives grĂące au recours Ă  de nouvelles mĂ©thodes et technologies. Les rĂ©sultats des grands chantiers nationaux, RGPP, RĂ©ATE et MAP, demeurent contestables et restent contestĂ©s. Des leçons en ont Ă©tĂ© tirĂ©es. Sans doute, faut-il chercher les marges de progression d’avantage dans les mĂ©thodes de travail et les savoir-faire, que dans une Ă©ternelle rĂ©forme de l’organisation des services. Songeons par exemple aux lenteurs et aux lourdeurs matĂ©rielles des circuits de validation Ă  une Ă©poque oĂč la vitesse des moyens d’information exige une rĂ©activitĂ© accrue de l’administration. La dĂ©matĂ©rialisation de ces circuits serait gage d’une cĂ©lĂ©ritĂ© accrue de l’action et de la dĂ©cision administrative. Autre exemple, le formalisme excessif de certaines procĂ©dures, telles que les consultations impliquant des dĂ©lais et une succession d’étapes consultatives ou dĂ©cisionnelles, peut nuire Ă  l’effectivitĂ© de l’action administrative. De mĂȘme, le recours insuffisant aux nouvelles modalitĂ©s d’expĂ©rimentation retarde la modernisation de l’administration et de son action.

 

Certaines initiatives essaiment pourtant, Ă  l’instar de dispositifs de tutorat inversĂ© instaurĂ©s dans certaines administrations dans lesquels de jeunes fonctionnaires partagent leur savoir avec des agents plus ĂągĂ©s, par exemple en matiĂšre de nouvelles technologies.[1] Le SecrĂ©tariat GĂ©nĂ©ral du MinistĂšre des Affaires sociales mĂšne actuellement une expĂ©rimentation de conseil d’expĂ©rience, associant Ă  la fois des juniors et de seniors qui Ă©changent autour de diffĂ©rentes thĂ©matiques d’exploration (conditions de travail, numĂ©rique, mobilité ).

 

Ce type de dĂ©marche permet, en associant davantage l’expĂ©rience des usagers et l’administration, de renforcer son efficience, en la concentrant sur la satisfaction de son objectif de service public. C’est tout le sens de l’accompagnement d’un laboratoire d’innovation comme la 27e RĂ©gion auprĂšs de nombreuses collectivitĂ©s dans leurs dĂ©marches de design de service, qui a permis de repenser l’accueil des mairies, les politiques de lecture publique au sein des mĂ©diathĂšques, les dispositifs d’action sociale dĂ©partementaux[2]. La rĂ©gion Pays de la Loire a entrepris de rĂ©viser le parcours usager des bĂ©nĂ©ficiaires des fonds europĂ©ens, au moment de la montĂ©e en compĂ©tences des rĂ©gions dans ce domaine. Des contraintes administratives supplĂ©mentaires s’étaient en effet sĂ©dimentĂ©es au fil des annĂ©es, lĂ  oĂč ni le droit europĂ©en, ni le droit français, n’en imposaient autant. Le dispositif avait ainsi Ă©tĂ© conçu en priorisant le poids des contraintes administratives, dont certaines se rĂ©vĂ©laient inutiles, sans se soucier de l’accessibilitĂ© pour les usagers potentiels[3].

 

Pour s’adapter, l’administration ne fait pas non plus l’économie d’une nĂ©cessaire rĂ©flexion sur les temps, dans l’optique d’adapter les services publics aux temps sociaux et de favoriser une meilleure conciliation entre les temps de vie des agents publics. Plusieurs villes ont ainsi constituĂ© des bureaux des temps comme Ă  Lyon, Ă  Rennes ou Ă  Paris. C’est Ă©galement tout l’enjeu d’une rĂ©flexion sur les horaires et jours d’ouverture des services publics. A titre d’exemple les conciergeries qui ouvrent dans les CHU permettent de proposer aux agents de l’hĂŽpital (qui bien souvent ont des horaires dĂ©calĂ©s) un certain nombre de services (garde d’enfant, mĂ©nage, pressing, panier fruits et lĂ©gumes composĂ© Ă  partir de produits locaux pour privilĂ©gier les filiĂšres courtes, repassage de linge au kg, services postaux
 Cette dĂ©marche qui se multiplie permet d’amĂ©liorer la qualitĂ© de vie au travail, l’implication des agents mais aussi de fidĂ©liser son personnel.

 

 

3.2 Renouveler la politique de ressources humaines (profils, compétences, parcours)

 

L’importance de la diversitĂ© des agents de la Fonction publique et des parcours de carriĂšre dans la Fonction publique n’est plus Ă  dĂ©montrer[4]. Il s’agit d’un enjeu juridique (respect des principes constitutionnels), Ă©conomique (efficacitĂ© de l’action publique grĂące aux recrutements des profils les plus diversifiĂ©s pour l’ensemble des missions du service public) culturel et social (garantir Ă  tous les citoyens et Ă  tous les agents publics un accĂšs Ă  la Fonction Publique et un parcours correspondant Ă  leurs attentes).

 

Le dĂ©bat sur le statut cristallise parfois les passions. Il est prĂ©sentĂ© par certains comme un privilĂšge pour les fonctionnaires et un frein Ă  l’efficience de l’action administrative. Pourtant, les statuts imposent un Ă©quilibre de rĂšgles et de contraintes aux fonctionnaires, que sans doute peu de salariĂ©s du privĂ© accepteraient de se voir imposer : citons simplement la limitation de la libertĂ© d’expression, la restriction du droit de grĂšve, la rĂ©affectation d’office ou encore un rĂ©gime pĂ©nal parfois plus sĂ©vĂšre. Le statut s’explique et se justifie dans la tradition administrative française par la volontĂ© d’assurer la continuitĂ© du service publique indĂ©pendamment du pouvoir politique. Contrairement Ă  certaines idĂ©es reçues, le statut ne garantie pas l’emploi du fonctionnaire car celui-ci prĂ©voit le licenciement Ă©conomique, le licenciement pour faute professionnelle ou encore le licenciement pour insuffisance professionnelle. Le vĂ©ritable dĂ©bat qui s’impose est donc plutĂŽt celui de l’application, voire peut ĂȘtre du toilettage du statut, que celui de sa suppression.  Le modĂšle, plus rĂ©cent, de fonction publique d’emploi de la fonction publique territoriale prĂ©sente de nombreux avantages en matiĂšre de dĂ©roulement de carriĂšre dont la fonction publique d’Etat pourrait d’ores et dĂ©jà s’inspirer. Par ailleurs, l’idĂ©e selon laquelle certains emplois, non rĂ©galiens, pourraient ne pas nĂ©cessiter le statut de fonctionnaire, conduit rapidement Ă  des apories : les contractuels les plus nombreux Ă©tant…les militaires ; la privatisation totale du secteur de la santĂ© ou de l’éducation rĂ©pondrait sans doute au lieu commun d’une demande de rĂ©duction du nombre de fonctionnaires, mais les Français semblent tenir fermement Ă  un accĂšs universel aux soins et Ă  un enseignement public.

 

Diversification des parcours et des recrutements, poursuite de la professionnalisation de la politique de recrutement et de la sensibilisation/formation des recruteurs Ă  ces nouveaux enjeux, sĂ©curisation du parcours des non titulaires, fluidification des carriĂšres (entre fonctions publiques, entre secteur public, privé ), approfondissement de la rĂ©forme des concours, mobilité constituent autant de sujets Ă  explorer, sereinement, et en tenant compte de l’ensemble des exigences Ă  satisfaire, difficilement hiĂ©rarchisables. La GPEEC et une politique de formation (initiale et continue) ambitieuse des agents publics constituent deux piliers de base pour anticiper les Ă©volutions des mĂ©tiers et accompagner les changements de pratiques.

 

 

3.3 Approfondir la rénovation de nos méthodes de travail à toutes les échelles

 

Alors que l’exigence de modernisation s’accroĂźt, il n’est plus possible de compter sur des initiatives ou des dĂ©marches perlĂ©es. La dynamique d’innovation pourrait ĂȘtre gĂ©nĂ©ralisĂ©e, Ă  condition de savoir habilement combiner innovation technologique, managĂ©riale, organisationnelle et sociale.

 

Le grand chantier de simplification et de modernisation pilotĂ© par l’Etat peut se poursuivre et s’amplifier. Les enjeux de transparence, d’ouverture et de rĂ©utilisation des donnĂ©es mĂ©ritent Ă©galement d’ĂȘtre mieux maĂźtrisĂ©s par les administrations et leurs agents. La loi RĂ©publique numĂ©rique constitue en ce sens une avancĂ©e dont doivent se saisir tous les acteurs publics. Une vĂ©ritable rĂ©volution des usages est dĂ©jĂ  en marche. Qui aurait pu imaginer il y a quelques annĂ©es encore que la mĂ©decine pourrait s’exercer Ă  distance, grĂące au dĂ©veloppement de l’e-santĂ© et de la tĂ©lĂ©mĂ©decine ?

 

Un nombre croissant de collectivitĂ©s se lancent dans la constitution de directions ou de missions dĂ©diĂ©es Ă  l’innovation et dĂ©veloppent des laboratoires internes. Des laboratoires d’innovation publique essaiment un peu partout sur le territoire, dans les collectivitĂ©s ou dans les services de l’Etat, Ă  l’exemple du Bercy Lab. On pourrait, par exemple, accepter la prĂ©sence de « hackers » au sein mĂȘme des organisations publiques qui seraient en capacitĂ© de se dĂ©partir du cadre, des interprĂ©tations trop restrictives de la norme pour proposer des solutions innovantes et adaptĂ©es au contexte. L’accĂ©lĂ©rateur d’innovation, Silver Valley, qui rĂ©unit les acteurs de la filiĂšre (publics et privĂ©s) autour de la personne ĂągĂ©e dans tous les champs (impressions 3D pour les appareils dentaires, systĂšmes d’étiquetage Ă©lectronique du linge des rĂ©sidents en maison de retraite, impression d’une gazette hebdomadaire personnalisĂ©e sur la base des informations transmises par la famille Ă  destination du rĂ©sident accompagnĂ©) est un modĂšle qui pourrait ĂȘtre dĂ©clinĂ© dans de nombreux champs de l’action publique.

 

Plus classiquement, la professionnalisation du management, objet d’un permanent report, doit ĂȘtre accentuĂ©, et surtout faire l’objet d’une vĂ©ritable valorisation au cours des trajectoires professionnelles. Celui-ci doit Ă©galement s’adapter aux attentes trĂšs diffĂ©rentes des agents encadrĂ©s, certains ayant besoin d’un encadrement de proximitĂ© et d’autres, de plus en plus nombreux, exigeants une certaine forme d’autonomie. Aujourd’hui, un encadrant qui pensait mettre en Ɠuvre des textes rĂ©glementaires avec l’appui de ces agents se voit converti en modernisateur des politiques publiques, en coach de dĂ©veloppement personnel et en leader de son Ă©quipe. Sur ce point, la formation continue des cadres, indispensables, devra faire ses preuves.

 

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Si l’agilitĂ© devient un mot d’ordre de plus en plus banalisĂ©, son application concrĂšte demeure encore trĂšs embryonnaire au sein des organisations publiques. Il s’agit donc dĂ©sormais d’ancrer durablement ce type d’approches dans la culture administrative, tout en les adaptant Ă  chaque contexte spĂ©cifique. Pas de recette magique donc, mais un mouvement Ă  engager, des expĂ©rimentations Ă  lancer, des projets concrets Ă  mener. De plus en plus de structures ont franchi le pas, et constituent aujourd’hui autant d’exemples dont il est possible de s’inspirer – Ă  condition toutefois de leur donner les moyens de se faire connaĂźtre. Une chose est sĂ»re, de nombreux jeunes agents publics sont prĂȘts Ă  participer Ă  ce mouvement et Ă  s’impliquer dans toutes les dĂ©marches qui pourraient ĂȘtre lancĂ©es pour poursuivre le chantier de modernisation de notre fonction publique.

[1] L’opĂ©ration « Connecte ton manager » est une expĂ©rimentation de tutorat inversĂ© oĂč se sont les agents qui accompagnent leurs responsables dans l’utilisation des outils digitaux. Cette logique d’inversion de la hiĂ©rarchie doit permettre d’amĂ©liorer l’exercice de leurs missions.

[2] La 27e rĂ©gion mĂšne, notamment, le dispositif Territoires en rĂ©sidences. A trois reprises, une Ă©quipe pluridisciplinaire part en immersion durant une semaine dans un dispositif local – quartier, lycĂ©e, maison de services, et questionne son fonctionnement Ă  travers le point de vue de ses bĂ©nĂ©ficiaires pour amĂ©liorer le service rendu.

[3] L’association Design’in Pays de la Loire est une plateforme RĂ©gionale d’Innovation dĂ©diĂ©e Ă  l’innovation par le design. Elle encourage l’innovation centrĂ©e sur les utilisateurs.

[4] Rapport de Yannick L’Horty « Les discriminations dans l’accĂšs Ă  l’emploi public » – 12/07/2016 ; Rapport de Olivier Rousselle « Les Ă©coles du service public et la diversité » – 16/02/2017.

 

L’article extrait des Cahiers de la Fonction Publique