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Rendez-vous aux Avant-premières de l’action publique

By Giulia,

RENDEZ-VOUS AUX AVANT-PREMIERES DE L’ACTION PUBLIQUE
le 25 novembre 2020
18h30 – 21h

Pour s’inscrire, c’est ici !

 

L’association FP21 — Fonction Publique du 21e siècle — lance les Avant-premières de l’action publique pour valoriser le travail des agents publics et challenger 6 enjeux essentiels pour l’action publique d’aujourd’hui et de demain.

Alors que l’action publique est plus sollicitée que jamais – pandémie, défis écologiques, relance… – les agents publics sont en première ligne et innovent, dans tous les champs des politiques publiques et à tous les niveaux. Ces pratiques sont rarement valorisées et partagées à leur juste valeur.

Venez assister, en visio bien sûr, à la remise des prix et aux table-rondes sur nos 6 thèmes essentiels pour l’action publique d’aujourd’hui et de demain : numérique ; management et diversité ; action publique citoyenne et communs ; action publique partenariale et inter-administrative ; gestion de la crise sanitaire ; écologie, résilience, ruralités et ville.

 

Venez comme vous êtes, ça va être chouette !

 

L’équipe de FP21

 

AVANT-PREMIERES DE L’ACTION PUBLIQUE, C’EST REPARTI !

By Julie MEYNIEL,

 

RENDEZ-VOUS AUX AVANT-PREMIERES DE L’ACTION PUBLIQUE
le 25 novembre 2020
18h30 à Paris

Alors que l’action publique est plus sollicitée que jamais – pandémie, défis écologiques, relance… – les agents publics sont en première ligne et innovent, dans tous les champs des politiques publiques et à tous les niveaux. Ces innovations sont rarement valorisées et partagées à leur juste valeur.

Nous lançons un appel à candidature ouvert à tous les agents publics qui ont ou souhaitent faire évoluer leur pratique professionnelle. Les lauréats seront sélectionnés par les membres de l’association et des experts et praticiens de l’action publique. La soirée sera l’occasion d’échanges entre les candidats et ces experts, en présence de participants curieux, et de remettre un prix à chaque lauréat qui bénéficiera d’un atelier d’accompagnement pour impulser, renforcer ou valoriser son idée dans l’une des 6 catégories de prix :

-> le numérique,

-> le management et la diversité,

-> l’action publique citoyenne et les communs,

-> l’action publique partenariale et inter-administrative,

-> la gestion de la crise sanitaire

-> l’écologie, la résilience, les ruralités et la ville.

Retrouvez notre foire aux questions pour tout savoir sur les Avant-premières et votre candidature !

Le 27 octobre, rendez-vous avec l’équipe de FP21 en live pour les réponses à toutes vos questions.

Posez-nous toutes vos questions : infofp21@gmail.com

Candidatez ici

L’équipe de FP21

[Québec-France] Retours sur l’expérience vécue en première vague de la pandémie covid-19

By Lucil-Atumma Modebelu,

Regards croisés sur l’expérience vécue par les jeunes fonctionnaires québécois et les agents publics français durant la crise de COVID-19

L’épidémie de COVID-19 et ses conséquences ont eu, ont et vont avoir un impact important sur les employés et employées de la fonction publique et les organisations pour lesquelles ils et elles travaillent. Fonction publique du 21è siècle (FP21) a souhaité savoir comment les agents publics vivaient ce moment particulier et comment ils abordaient les temps à venir à travers la diffusion d’une enquête à destination des jeunes agents publics à l’issue de la première période de confinement du 17 mars au 11 mai 2020. Le Forum des jeunes de la fonction publique québécoise (FJFPQ, https://www.forumjeunes.gouv.qc.ca/accueil/) , organisation québécoise représentant les jeunes fonctionnaires de 35 ans et moins, a décidé d’emboiter le pas et de mener un court questionnaire auprès de ses membres.

Cette consultation éclair a eu lieu entre le 11 mai et le 5 juin 2020. L’analyse des résultats a été réalisée en coordination entre le Forum et FP21. L’objectif était de comparer les perspectives de la Fonction publique québécoise avec celle de la Fonction publique française, en ce qui a trait à la réalité vécue par les jeunes fonctionnaires de 35 ans et moins (ci-après « les jeunes ») durant cette crise.

La participation à ce sondage était entièrement volontaire et strictement anonyme. Pour le Forum, 54 jeunes fonctionnaires québécois ont répondu au sondage en ligne.

Pour FP21, 108 jeunes agents publics français se sont prêtés à l’exercice. Parmi eux, 49 agents de la Fonction Publique d’État (FPE), 46 agents de la Fonction Publique Territoriale (FPT) et 11 agents de la Fonction Publique Hospitalière (FPH).

Les deux sondages comportaient plusieurs questions semblables, mais abordaient également des points propres à chaque administration publique. Cet article co-écrit entre le Forum et FP21 aborde plus en détail la perspective de la Fonction publique française et celle de la Fonction publique québécoise sous l’ange de trois questions.

1.Qu’est-ce que ce confinement vous a-t-il apporté de positif ?

FP21

Globalement, la crise a mis en exergue à la fois le travail des agents publics, qui pouvait rester habituellement dans l’ombre, et la capacité des institutions à exercer leur rôle.

Nous avons 60 % des répondants qui sont optimistes quant à la capacité de leur organisation d’exercer sa mission. Ils soulignent les missions de première nécessité exercées par les personnels hospitaliers et des établissements médico-sociaux, les éboueurs, les policiers et évoquent « un changement de perception de ceux qui sont dans le faire et prennent le pouvoir sur ceux qui supervisent ». Les plus optimistes sont ceux qui exercent des fonctions très concrètes d’aide à la population pour lesquels la reconnaissance est venue des tiers.

Aussi, 73 % des répondants considèrent que leurs conditions de travail ont changé au moment de la crise COVID par rapport à février 2020. Ces conditions de travail ont changé en bien pour 37 % en très grande partie grâce à la pratique accrue du télétravail ayant permis la conciliation entre vie professionnelle et vie privée mais aussi plus de flexibilité et d’autonomie. Un nouveau rapport au présentiel s’est instauré, correspondant plus aux attentes des jeunes professionnels, mettant l’accent moins sur le présentéisme et davantage sur le réalisé.

Par ailleurs, une majorité de répondants estiment avec crainte que les changements induits par la crise COVID sur les conditions de travail sont temporaires, en évoquant des raisons comme les « résistances aux changements », le « maintien de circuits lourds de validation », et la « crainte de difficultés pour l’administration à se transformer ». Alors qu’« on a fait la preuve que dans une situation exceptionnelle, que si on enlevait certains freins (…) on était capable de bien mieux fonctionner ; tout pousse à un retour à la « normale » alors que c’est précisément tout cela qui nous empêche de remplir nos missions correctement ».

FJFPQ

Lorsque questionnés sur ce que le confinement leur a apporté de positif, les jeunes fonctionnaires québécois ont mentionné qu’ils et elles ont une meilleure conciliation travail et vie personnelle (31,5 %), notamment grâce à la réduction du temps de déplacement. D’ailleurs, cette catégorie a été exclusivement mentionnée par 9,3 % des répondants. Le confinement a également permis aux répondants d’avoir plus de repos et moins de stress, plus de temps libre et de constater une augmentation de l’autonomie et de la productivité dans la réalisation de leurs mandats. Ainsi, malgré l’incertitude que cette crise a générée, les jeunes ont soulevé plusieurs aspects positifs, surtout en lien avec leur vie personnelle, mais également avec leur rendement au travail.

2.Qu’est-ce qui vous a positivement surpris de la fonction publique dans la réaction à la crise ?    

FP21

Pour 17 % des répondants, parmi les 60 % les plus optimistes, l’épisode COVID a montré que la Fonction publique savait évoluer, s’adapter et faire preuve de résilience en temps de crise. Certains enjeux sociétaux ont été (re)mis en lumière comme le mal-logement, le besoin de revalorisation des métiers soignants et des métiers jugés essentiels d’ordinaire « souvent invisibles » (exemples : travailleurs sociaux, éboueurs, personnels des écoles et des Établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD)…). Cela « paraît aller dans le sens d’une valorisation des métiers du secteur public et de leur utilité souvent méconnue par le public ou critiquée ».

Un certain nombre de valeurs managériales endogènes ont également été mises en avant comme la « liberté d’organisation »« l’intelligence et la bonne volonté »« la confiance », « la solidarité », « l’engagement et la forte mobilisation des acteurs » qui ont sans doute permis « une réactivité forte » et « plus de collectif ». Pour les répondants de la Fonction publique hospitalière « le job a été fait ». Les acteurs ont « répondu présent sans dégrader le service de base ». En somme, « la résilience des établissements de santé, nous en avons fait la preuve ».

FJFPQ

Les jeunes fonctionnaires québécois ont été agréablement surpris face à la capacité de réaction et à la rapidité d’adaptation de l’administration publique au contexte particulier de la crise (48,1 %). Aussi, lors que questionnés sur ce qui les a surpris de la fonction publique durant la crise les jeunes ont mentionné l’ouverture manifestée pour le télétravail et son déploiement dans l’ensemble de la fonction publique (13 %). D’autres éléments, comme la flexibilité dont les ministères et organismes ont fait preuve, le dévouement des fonctionnaires et la mise en place rapide d’outils technologiques ont également été des catégories mentionnées par 5,6 % des répondants, respectivement.

3. Selon vous, qu’est-ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire dans ce contexte ?

FP21

Ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire est de croire dans les « opportunités », la « diversité des missions et des postes », les « challenges en perspective » qu’offrent le service public et de s’y projeter. 63 % des répondants se voient encore occuper un poste dans la Fonction publique d’ici à 10 ans très majoritairement motivés par un sens du service public, de l’intérêt général et de l’utilité sociale.

Aussi, les jeunes générations ont naturellement pris le pli dans l’usage des formes dématérialisées de communication (WhatsApp, Teams, télétravail) et ont été promoteurs du recours à de nouvelles modalités de travail.

Ces « pas de côté » réalisés par les agents pendant la crise semblent avoir été utiles pour mettre en œuvre les changements imposés par les enjeux nés du croisement des politiques publiques comme celui, en EHPAD, de « trouver l’équilibre entre protection et isolement ». Ainsi, 86 % des répondants souhaitent voir perdurer une expérimentation qu’ils ont connue pendant la crise comme les coopérations des acteurs sur un territoire, par exemple, les coopérations entre les hôpitaux et les Fablabs, les transferts de patients entre hôpitaux par train ou encore le recours très largement accru à la télémédecine.

FJFPQ

Les jeunes fonctionnaires québécois ont été sondés sur ce qui fait la force d’être un ou une jeune fonctionnaire dans le contexte actuel et 44,4 % des réponses faisaient référence à la « Familiarité avec les technologies numériques » tandis que 29,6 % concernaient leur capacité de s’adapter facilement et à faire preuve de flexibilité. L’ouverture au changement et à l’innovation ont également été soulevés par près de 11,1 % des répondants. En effet, les jeunes fonctionnaires ont démontré une bonne capacité d’adaptation à leur nouvel environnement de travail durant cette crise, car 44 % ont été fonctionnels(elles) dès le premier jour de confinement et 24 % l’ont été après deux ou trois jours de travail. Ainsi, une proportion de 66 % des répondants(es), ont été fonctionnels(elles) ou ont été en mesure d’atteindre un bon niveau de productivité après moins d’une semaine suivant la mise en place des mesures de confinement. Néanmoins, pour 17 % des répondants, ce niveau a été atteint après deux semaines ou plus. Il est alors possible d’avancer que ces forces ont influencé positivement la capacité des jeunes fonctionnaires à s’ajuster à leur nouveaux environnement et mode de travail et à être productifs et productives dès la première semaine de crise.

Conclusion

En définitive, bien que le contexte d’incertitude et de constants changements est un vécu partagé au niveau mondial, les témoignages des jeunes fonctionnaires québécois et des agents publics français soulèvement des similitudes, mais également quelques différences. Le vécu et les perceptions des jeunes agents publics français portent principalement sur leur carrière et leur environnement professionnels, tout comme les modifications positives apportées à leur mode de travail. Les jeunes fonctionnaires québécois, quant à eux, soulèvent ce que la crise leur a apporté de positif sur le plan personnel, ainsi que leur apport à la fonction publique durant ces moments incertains. Dans les deux cas, les jeunes ont souligné la capacité d’adaptation et de résilience que les deux administrations publiques ont démontrée durant cette crise.

[Québec-France] Regards croisés sur le télétravail dans les fonctions publiques française et québécoise en contexte de covid-19″

By Lucil-Atumma Modebelu,

Retrouvez le replay de notre conférence conjointe avec le Forum des jeunes de la Fonction publique québécoise sur le Télétravail du 20 octobre 2020 qui a rassemblé plus de 60 participants !

Disponible en accès libre jusqu’au 20 novembre 2020 sur : https://youtu.be/37G6nmGYZLU

Enquête FP21 Comment vont les agents publics après l’été ?

By Julie MEYNIEL,

 

FP21 a lancé une grande enquête sur les perspectives post-déconfinement pour demander aux agents publics comment ils vont.

Voici les résultats bruts d’une centaine de répondants à l’enquête utilisables par tous et anonymisées :

Enquête FP 21 VWeb- post-covid

Retrouvez des échanges autour de cette enquête :

->Ici avec notre allié Vraiment Vraiment : https://autrementautrement.com/2020/09/07/julie-meyniel-fp21-de-la-fatigue-de-la-lassitude-de-la-fierte-parfois-chez-les-agents-publics/

->Ici lors d’une interview dans la Gazette des communes : https://www.lagazettedescommunes.com/696281/les-agents-craignent-un-retour-a-la-normale/?abo=1

->Ici dans un article de AEF info :  https://www.aefinfo.fr/depeche/636034

A bientôt pour une enquête de plus ampleur, on l’espère !

 

Contribution FP21 Covid-19 : pour un « après » soutenable – France Stratégie

By Giulia,

La crise du Covid19 a mis en lumière des discriminations structurelles au sein de l’administration et dans la manière dont en elle rend l’action publique. Des pistes de discussion ont été débattues au sein de l’association concernant le fonctionnement de la fonction publique.

Invisibilisation, discriminations et angles mort de la puissance publique

Genre

Près de 9 infirmiers sur 10 sont des infirmières, les aides à domicile, les assistantes maternelles et les employés de maison sont quasi exclusivement des femmes, et dans les supers et hypermarchés, les hôtes de caisse sont à 90 % des femmes

« Les masques sont conçus pour un gabarit masculin, mais 75% des soignant·es sont des femmes » : « taille unique » rime avec « taille masculine » dans notre société sexiste

Pas de dispositif spécifique de prévention et de lutte contre les violences faites aux femmes, en temps de télétravail au sein de la FP, or l’employeur est responsable toujours de la sécurité de son employé

Beaucoup se sont offusqués que les couturières demandent à être rémunérées pour la création des masques : le care serait-il gratuit ?

Race & classe sociale

On observe une proportion inégale de contrôle policier selon les quartiers et le profil social des habitants, et encore plus inégale des contraventions. Fin mars, 10% des amendes ont eu lieu en Seine Saint Denis. Lors de la messe célébrée à Saint-Nicolas-du-Chardonnet pour Pâques, le prêtre a eu une amende mais pas les personnes présentes. Le directeur général de la santé, Jérôme Salomon, l’a annoncé jeudi 2 avril : la Seine-Saint-Denis fait partie des départements les plus touchés par un excès de mortalité « exceptionnel » lié à l’épidémie de Covid-19. Parce que c’est eux qui sont « au front ». Un million de « bourgeois » parisiens seraient partis dans leurs résidences secondaires, faisant peser la menace de leur contamination sur des structures hospitalières encore plus démunies qu’à Paris. Concernant les violences policières, on se souvient tous de Ramatoulaye, 19 ans, a pris un coup de taser alors qu’elle sortait acheter du lait pour son nourrisson. 

Handicap & validisme

Le triage en réanimation ainsi que sur la différenciation de l’accès aux soins pour les personnes résidant en établissements d’hébergements de personnes en situation de handicap ont été dénoncé par l’UNAPEI et le CLHEE. L’amélioration de l’accès aux soins et la mise en place de protocoles spécifiques ont finalement été annoncées.

Reste que la formation des soignants et du personnel administratif sur les situations de handicap et leurs conséquences est déficiente et imprégnée de validisme

Pistes de discussion sur la réforme de la fonction publique

Diversifier les interlocuteurs pour penser et faire l’action publique
      1. Lancer une action publique de témoignages : une captation du récit sans filtre des différents échelons administratifs. 
      2. Structurer les mobilisations citoyennes du covid : de nombreux citoyens se sont mobilisés dans la gestion de crise. Certains ont été actifs : couturières, makers, entraide locale … D’autres se sont portés volontaires, mais n’ont pas été appelés par la puissance publique pour aider. Identifier et structurer ces collectifs permettrait de pouvoir les mobiliser lors d’une prochaine crise et de poser – qui sait – les bases d’une action publique « en commun ».
Valoriser symboliquement et financièrement les citoyens au regard de leur impact en matière d’utilité sociale 
      1. Sortir de l’image du héro. Les applaudissements ne suffisent pas et sont dangereux. Par ailleurs, ils ont négligé la solidarité nécessaire avec les autres travailleurs qui ne sont pas confinés, et qui sont toujours invisibilisés : les personnes qui travaillent dans les centres de tri ou les entrepôts, les assistantes maternelles, les livreurs, les éboueurs, les femmes de ménage, les aides à la personne.
      2. Reconnaître les métiers de première nécessité. Les salaires doivent prendre en compte l’utilité sociale, la pénibilité et le risque, et non exclusivement la rareté des compétences, la valeur symbolique du diplôme, le cumul de connaissances académiques, le profit réalisé … 
Questionner l’application des devoirs de réserve, de neutralité et de discrétion professionnelle
      1. Les agents publics ne connaissent pas leurs droits et leurs devoirs. La politisation de leur action leur semble souvent contraire à des devoirs dont la définition est – volontairement ? – mal définie par l’employeur. 
      2. L’habitus, les pratiques politiques des agents influencent systématiquement et en permanence leur travail. Un exemple lors de la gestion de crise : Le préfet de Seine et Marne qui avait fait le choix de réquisitionner des chasseurs pour « prévenir et signaler aux représentants des forces de l’ordre » les infractions aux règles locales du confinement. L’arrêté a été retiré mais cela éclaire sur la vision qu’a la puissance publique des modalités de respect des règles qui passe par la force, la contrainte, et la peur.
      3. Il faut pouvoir, à tous les niveaux, ouvrir la réflexion et la parole sur la manière dont nous rendons le service public, dont nous faisons l’intérêt général.  Exemple : la question du manque de reconnaissance des métiers précaires, des métiers féminisés peut souvent être interprétée comme « politisée ». Mais c’est surtout un élément de la Constitution qui est au sommet de notre hiérarchie des normes : Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune. » (Art. 1, cité en préambule de la Constitution de 1946). Cette question devrait donc pouvoir être débattue en toute transparence dans les services. 

Le système sanitaire face à la crise, exemple de l’hôpital : un manque de moyen ou un manque d’adaptabilité ?

By Lucil-Atumma Modebelu,

De 1970 à nos jours les grandes réformes hospitalières ont toutes tenté de planifier, sectoriser, refonder, transformer le système hospitalier pour en améliorer la gestion, le rendre plus « performant » dans des aspects aussi divers que variés : management, gouvernance, droits des malades, coopérations, accès aux soins, financement… 

Pour autant face aux enjeux économiques et sociaux croissants, on voit la persistance des difficultés structurelles (situation financière très préoccupante – encours de la dette hospitalière à 30 milliards d’euros en 2019 – pénurie de personnels, inégalités territoriales d’accès à des soins de qualité, concurrence exacerbée entre établissements au profit du secteur privé…). En 2003, l’Assemblée nationale pointait de surcroît un « désenchantement [hospitalier] […] qui a bien mis en évidence la nécessité de donner aux personnels hospitaliers un motif d’action » (1).

En pleine crise sanitaire Covid-19, le motif d’action des hospitaliers est pourtant extrêmement clair : soigner les malades quitte à se mettre en danger (soignants en première ligne parfois munis de protections partielles), quitte à faire bouger les lignes au cœur même d’une structure que l’imaginaire collectif a souvent pu taxer d’immobilisme. L’hôpital peut être considéré comme un laboratoire d’innovations vivant pour s’essayer à transformer concrètement le secteur public. En s’accommodant de leurs conditions (pénurie de moyens humains, matériels), les professionnels de santé ont saisi des ressources alternatives et transformé leurs habitudes : 

-Recours aux FabLab pour la fabrication des équipements de protection individuelle
-Recours aux innovations, y compris frugales : fabrication de masques en tissu (exemple du CHU de Grenoble lance un patron pour confectionner les masques en tissu), fabrication d’un respirateur en imprimante 3D (exemple du projet MaKair au le CHU de Nantes)
-Éviction des comportements de concurrence (exemple des transports de patients en train d’un CHU à l’autre, dons et prêts de matériels entre établissements, mise en place d’une coordination territoriale naturelle)
-Recours accru au numérique (télémédecine)

Dans l’urgence et la nécessité, l’hôpital (et tous ses professionnels) s’investit dans ce que nous avons de commun, la santé. Lorsque sur le terrain, l’engagement professionnel se fonde pleinement sur ce qu’il y a de commun, cela induit nécessairement la transformation de la vision et des modalités gestionnaires du service dans son ensemble.

Si le Président de la Fédération Hospitalière de France a pu évoquer qu’un « chantier majeur de dé-bureaucratisation de l’hôpital » (2) est à attendre, l’éviction récente d’un Directeur Général d’ARS après avoir tenu des propos jugés inappropriés en cette période de crise sanitaire illustre cette déconnexion réelle qui peut exister entre la vision technocratique et la réalité des agents publics au quotidien. 

La reconnexion de ces deux sphères, si tant est qu’elle soit possible ou souhaitable, invite à sortir franchement du mythe (3) : « La France, le meilleur système de santé au monde ». Devons-nous rester confinés dans une approche gestionnaire technique et concurrentielle de l’hôpital ou, sans nostalgie, commencer à y expérimenter une vraie politique des communs ?

(1) Rapport d’info sur l’organisation interne de l’hôpital, 19 mars 2003, p. 79

(2) Interview Frédéric Valletoux « Nous avons devant nous un chantier majeur de dé-bureaucratisation de l’hôpital », par Solveig Godeluck, Les Echos, 8 avril 2020

(3) Au sens du mythe comme langage politique qui fabrique le monde, Francois Laplantine

Mission Québec sur l’innovation publique !

By Lucil-Atumma Modebelu,

Une mission de quatre jours (du 10 au 14 décembre 2019), centrée sur l’innovation publique, à Québec et Montréal, nous a fait explorer la vision de nos amis outre-atlantique en la matière.  Confrontée à des enjeux conjoncturels similaires, le défi de la transformation est au cœur de l’action publique québécoise. L’attente des citoyens change, la crédibilité de l’administration est défiée. Le service public doit être à la fois performant au service de ses usagers et attractif pour ses agents en quête de sens.

Manager l’innovation

A ce besoin de performance et d’adaptabilité, l’administration y répond le plus souvent en initiant des changements de grande ampleur qui impliquent de transformer en profondeur les processus habituels de gestion interne. Si cela fait évidence, ce qui l’est moins c’est de s’assurer l’adhésion véritable des agents publics ayant la responsabilité d’incarner ces évolutions. A cet enjeu, la Direction Générale de Particuliers (DGP) de Revenu Québec (équivalent de la DGFIP pour les particuliers) y a répondu par un « virage culturel et citoyen » basé sur l’implication proactive (et obligatoire) des 140 employés de la direction.  Avec la mission de construire la nouvelle vision de leur service capable de restaurer tant son image auprès de l’opinion publique que sa pertinence dans la gestion des projets, ils ont après plusieurs mois de concertation trouvé un sens commun à leurs actions. Ce sens s’est matérialisé dans une feuille de route conjuguant habilement les désirs de la clientèle aux propres aspirations des employés du ministère. Dans le même esprit, le ministère de la justice québécois, qui suite au célèbre arrêt Jordan du 8 juillet 2016 met sur pied une grande stratégie de transformation (500 millions d’euros), fait le vœu de renforcer l’égal accès des citoyens au système judiciaire en misant sur le « capital humain » ou le développement professionnel de ses agents.

Une politique de soutien à l’innovation

Pour que la transformation organisationnelle soit opérationnelle, la présidente du Conseil municipal de la ville de Montréal nous a confié son regard sur la nécessité d’allier la volonté politique aux innovations de terrain. Un portage politique fort gage d’un projet collectif lui paraît indispensable au déploiement des transformations publiques en phase avec les transitions sociétales. En la matière, la ville de Montréal se montre exemplaire en n’hésitant pas à solliciter ou s’appuyer sur les avis et recommandations des associations citoyennes, notamment de jeunesse.  C’est ainsi que, faisant suite à des travaux engagés par le Conseil des montréalaises, la ville de Montréal a débuté une démarche pilote d’application de l’analyse différenciée selon les sexes intersectionnelle (ADS+) afin d’implanter une pratique d’analyse différenciée inter-sectionnelle dans la planification des services, programmes et politiques municipales de la Ville. Une stratégie de sensibilisation et de formation a été déployée au cours de la dernière année pour les gestionnaires.

Un regard centré utilisateur

En bout de course, c’est bien le regard du citoyen-usager qui  est au cœur du processus d’innovation. Si le service correspond aux besoins et aux caractéristiques des utilisateurs il a toutes ses chances d’être pertinent… et adopté ! Le Secrétariat de la communication du gouvernement du Québec a centré le pilotage de sa transition organisationnelle sur cette approche.  A l’instar de servicpublic.fr, ils ont conçu un site internet unique (Quebec.ca) et partagé par l’ensemble des administrations du gouvernement québécois ce qui n’a pas été une démarche « facile » nous ont-ils avoué. Mais en construisant le site avec les internautes, le contenu web et l’ergonomie sont parfaitement adaptées aux attentes. Dans un autre registre, l’association Présâges (initiative pour favoriser l’émergence des solutions innovantes aux enjeux du vieillissement) explore, elle,  les pistes d’un « futur émergent » adapté aux aînés. Avec le programme « Mûr.e pour apprendre », cet acteur reconnu en santé vise à rendre la voie de entrepreneuriat social accessible aux personnes retraitées.

Relever le défi du sens et du pourquoi de l’innovation est un enjeu stratégique à part entière. Il est au cœur de l’adhésion des agents et de la satisfaction des usagers. Dans un contexte en forte mutation et toujours plus contraint, les fondements du management et de l’action publique sont questionnés sinon bouleversés. Vaste sujet sur lequel se penche un groupe de chercheurs en santé de l’Université de Sherbrooke : « on gagnerait à coupler un projet d’innovation à un projet de recherche » pour garder le recul nécessaire et adapter en continu nos actions aux besoins de tous.

La Fonction Publique que nous voulons !

By Julie MEYNIEL,

Voici nos propositions de transformation de l’administration

 

1. Agir en commun entre acteurs institutionnels, vis-à-vis des partenaires extérieurs et avec les usagers.

2. Recourir davantage à des pratiques professionnelles alternatives.

3. Garantir la diversification de nos recrutements et valoriser nos métiers.

4. Questionner nos modèles standardisés et d’excellence avec une approche expérimentale et de proximité.

5. Créer des filières métiers et valoriser les mobilités.

6. Matérialiser l’Etat, s’intéresser à ses formes concrètes et ses symboles.

7. Articuler la logique statutaire avec une approche par les compétences réellement détenues.

8. Sécuriser et encourager le changement en matière de management et d’organisation.

9. Interroger ses pratiques pour produire des politiques désirables, pertinentes et faisables.

 

Pour la version intégrale : c’est ici !

La réflexion se poursuit, contactez-nous !