Rendez-vous aux Avant-premières de l’action publique !

By Giulia,

RENDEZ-VOUS AUX AVANT-PREMIERES DE L’ACTION PUBLIQUE
le 25 novembre 2020
18h30 – 21h

Pour s’inscrire, c’est ici !

 

L’association FP21 — Fonction Publique du 21e siècle — lance les Avant-premières de l’action publique pour valoriser le travail des agents publics et challenger 6 enjeux essentiels pour l’action publique d’aujourd’hui et de demain.

Alors que l’action publique est plus sollicitée que jamais – pandémie, défis écologiques, relance… – les agents publics sont en première ligne et innovent, dans tous les champs des politiques publiques et à tous les niveaux. Ces pratiques sont rarement valorisées et partagées à leur juste valeur.

Venez assister, en visio bien sûr, à la remise des prix et aux table-rondes sur nos 6 thèmes essentiels pour l’action publique d’aujourd’hui et de demain : numérique ; management et diversité ; action publique citoyenne et communs ; action publique partenariale et inter-administrative ; gestion de la crise sanitaire ; écologie, résilience, ruralités et ville.

 

Venez comme vous êtes, ça va être chouette !

 

L’équipe de FP21

 

Contribution FP21 Covid-19 : pour un « après » soutenable – France Stratégie

By Giulia,

La crise du Covid19 a mis en lumière des discriminations structurelles au sein de l’administration et dans la manière dont en elle rend l’action publique. Des pistes de discussion ont été débattues au sein de l’association concernant le fonctionnement de la fonction publique.

Invisibilisation, discriminations et angles mort de la puissance publique

Genre

Près de 9 infirmiers sur 10 sont des infirmières, les aides à domicile, les assistantes maternelles et les employés de maison sont quasi exclusivement des femmes, et dans les supers et hypermarchés, les hôtes de caisse sont à 90 % des femmes

« Les masques sont conçus pour un gabarit masculin, mais 75% des soignant·es sont des femmes » : « taille unique » rime avec « taille masculine » dans notre société sexiste

Pas de dispositif spécifique de prévention et de lutte contre les violences faites aux femmes, en temps de télétravail au sein de la FP, or l’employeur est responsable toujours de la sécurité de son employé

Beaucoup se sont offusqués que les couturières demandent à être rémunérées pour la création des masques : le care serait-il gratuit ?

Race & classe sociale

On observe une proportion inégale de contrôle policier selon les quartiers et le profil social des habitants, et encore plus inégale des contraventions. Fin mars, 10% des amendes ont eu lieu en Seine Saint Denis. Lors de la messe célébrée à Saint-Nicolas-du-Chardonnet pour Pâques, le prêtre a eu une amende mais pas les personnes présentes. Le directeur général de la santé, Jérôme Salomon, l’a annoncé jeudi 2 avril : la Seine-Saint-Denis fait partie des départements les plus touchés par un excès de mortalité « exceptionnel » lié à l’épidémie de Covid-19. Parce que c’est eux qui sont « au front ». Un million de « bourgeois » parisiens seraient partis dans leurs résidences secondaires, faisant peser la menace de leur contamination sur des structures hospitalières encore plus démunies qu’à Paris. Concernant les violences policières, on se souvient tous de Ramatoulaye, 19 ans, a pris un coup de taser alors qu’elle sortait acheter du lait pour son nourrisson. 

Handicap & validisme

Le triage en réanimation ainsi que sur la différenciation de l’accès aux soins pour les personnes résidant en établissements d’hébergements de personnes en situation de handicap ont été dénoncé par l’UNAPEI et le CLHEE. L’amélioration de l’accès aux soins et la mise en place de protocoles spécifiques ont finalement été annoncées.

Reste que la formation des soignants et du personnel administratif sur les situations de handicap et leurs conséquences est déficiente et imprégnée de validisme

Pistes de discussion sur la réforme de la fonction publique

Diversifier les interlocuteurs pour penser et faire l’action publique
      1. Lancer une action publique de témoignages : une captation du récit sans filtre des différents échelons administratifs. 
      2. Structurer les mobilisations citoyennes du covid : de nombreux citoyens se sont mobilisés dans la gestion de crise. Certains ont été actifs : couturières, makers, entraide locale … D’autres se sont portés volontaires, mais n’ont pas été appelés par la puissance publique pour aider. Identifier et structurer ces collectifs permettrait de pouvoir les mobiliser lors d’une prochaine crise et de poser – qui sait – les bases d’une action publique « en commun ».
Valoriser symboliquement et financièrement les citoyens au regard de leur impact en matière d’utilité sociale 
      1. Sortir de l’image du héro. Les applaudissements ne suffisent pas et sont dangereux. Par ailleurs, ils ont négligé la solidarité nécessaire avec les autres travailleurs qui ne sont pas confinés, et qui sont toujours invisibilisés : les personnes qui travaillent dans les centres de tri ou les entrepôts, les assistantes maternelles, les livreurs, les éboueurs, les femmes de ménage, les aides à la personne.
      2. Reconnaître les métiers de première nécessité. Les salaires doivent prendre en compte l’utilité sociale, la pénibilité et le risque, et non exclusivement la rareté des compétences, la valeur symbolique du diplôme, le cumul de connaissances académiques, le profit réalisé … 
Questionner l’application des devoirs de réserve, de neutralité et de discrétion professionnelle
      1. Les agents publics ne connaissent pas leurs droits et leurs devoirs. La politisation de leur action leur semble souvent contraire à des devoirs dont la définition est – volontairement ? – mal définie par l’employeur. 
      2. L’habitus, les pratiques politiques des agents influencent systématiquement et en permanence leur travail. Un exemple lors de la gestion de crise : Le préfet de Seine et Marne qui avait fait le choix de réquisitionner des chasseurs pour « prévenir et signaler aux représentants des forces de l’ordre » les infractions aux règles locales du confinement. L’arrêté a été retiré mais cela éclaire sur la vision qu’a la puissance publique des modalités de respect des règles qui passe par la force, la contrainte, et la peur.
      3. Il faut pouvoir, à tous les niveaux, ouvrir la réflexion et la parole sur la manière dont nous rendons le service public, dont nous faisons l’intérêt général.  Exemple : la question du manque de reconnaissance des métiers précaires, des métiers féminisés peut souvent être interprétée comme « politisée ». Mais c’est surtout un élément de la Constitution qui est au sommet de notre hiérarchie des normes : Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune. » (Art. 1, cité en préambule de la Constitution de 1946). Cette question devrait donc pouvoir être débattue en toute transparence dans les services. 

A la rencontre du Forum des Jeunes au Québec

By Giulia,

 

 

FP21 a rencontré durant la semaine du 22 novembre le Forum des Jeunes. Cette association, qui existe depuis 20 ans au Québec, a été une source d’inspiration qui a conduit à la création de FP21. Chaleureusement, accueillis par Jean-Bernard Marchand et Stéphanie Roberge, en charge du partenariat franco-québécois, FP21 a passé une semaine en immersion au sein de l’association.

La rencontre des présidentes des deux associations, Giulia Reboa et Marianne Pépin, ont permis à FP21 de comprendre le modèle et l’organisation du forum des jeunes qui compte aujourd’hui près de 4400 membres et d’échanger sur les projets portés par les deux associations.

Les représentants de FP21 ont profité de ce voyage pour rencontrer des membres de l’administration québécoise notamment le secrétariat à la jeunesse et le secrétariat du conseil du trésor. Ils ont également assisté à une conférence sur l’avenir des femmes à la tête de l’Etat, en présence de la DGAFP, et à une séance de questions au gouvernement québécois. Pour finir, les deux représentants de FP21 ont pu participer au gala organisé par le forum des jeunes chaque année et qui récompense de jeunes fonctionnaires qui se sont illustrés dans leur métier tout au long de l’année.

 

Conférence sur l’avenir des femmes à la tête de l’Etat

 

Rencontre avec la secrétaire adjointe à la jeunesse

 

La richesse des échanges qui ont marqué ce voyage souligne l’intérêt de développer les partenariats internationaux au sein de FP21. Une délégation du forum des jeunes se rendra en France en mars 2018 ! N’hésitez pas à vous manifester si les relations internationales vous intéressent !

 

Visite de la ville de Québec avec le Forum des Jeunes !

FP21 à la semaine de l’innovation publique

By Giulia,

 

Le 24 novembre, FP21 sera présente à la semaine de l’innovation publique. L’association organise avec le Lab AATF, incubateur de pratiques managériales innovantes de l’association des administrateurs territoriaux, un événement ouvert à tous.

Des agents publics témoigneront de leurs expérimentations en termes de management et d’organisation afin d’en tirer des enseignements.

 

Venez nombreux !

2e session du Comité d’orientation de la fonction publique

By Giulia,

L’association Fonction Publique siège au sein du Conseil d’orientation de la fonction publique. Le Conseil d’orientation a vocation à émettre des propositions d’évolution des politiques de ressources humaines conduites dans la fonction publique, au regard notamment des pratiques existantes dans d’autres pays et environnements professionnels.

Ce conseil d’orientation se réunit deux à trois fois par an sous la présidence de Thierry Le Goff, Directeur général de l’administration et de la fonction publique, sur la base d’un dossier documentaire mettant en exergue les principaux enjeux d’une question structurante sur le fonctionnement et l’avenir de la fonction publique (recrutements, leviers de motivation, modalités d’évaluation, etc…), ce dossier permet d’ouvrir le débat et d’alimenter les échanges lors de ces réunions. Le comité matérialise ses travaux sous la forme d’un document détaillant des propositions d’orientations prospectives de moyen terme au regard des thèmes figurant à son programme de travail. Il est constitué de responsables RH du secteur public et du secteur privé, de chercheurs ainsi que d’autres personnalités qualifiées au regard de leur parcours ou de leurs fonctions actuelles.

La prochaine session du conseil a lieu le 9 novembre à la DGAFP et porte sur le leviers de motivation dans la fonction publique.

 

FP21 dans les Cahiers de la Fonction Publique

By Giulia,

De nombreux changements transforment les modes de vie, le monde du travail et par conséquent la sphère publique. En témoigne la multiplication des plateformes numériques (Uber, Finamatic, etc.) et les demandes réaffirmées des usagers pour davantage de réactivité, d’agilité, de simplicité, de personnalisation, de compréhension voire de bienveillance de la part des administrations. Conséquence de ces bouleversements, les agents publics sont de plus en plus tiraillés entre des impératifs et des ambitions concurrentes. La demande d’une plus forte autonomie laisse dangereusement de côté la crainte d’être laissé à soi-même dans ses missions. Les propositions d’assouplissement du temps de travail peuvent se traduire par une invasion du temps de travail sur le temps social (le télétravail se développe en même temps que les demandes de droit à la déconnexion). La mobilité, qu’elle soit géographique ou statutaire, qui est une exigence autant qu’un droit dans la fonction publique, est soit recherchée et jugée insuffisante, soit redoutée et conspuée lorsqu’elle est imposée. ​

Des pistes de modernisation et d’évolution de l’administration, inspirées des mutations technologiques, existent. Face aux tensions entre la nécessité de mettre le service public à la page des innovations et face à l’accélération des évolutions organisationnelles, l’administration française se retrouve, très classiquement, confrontée à la difficulté de concilier son impératif de mutabilité avec ceux de continuité et d’universalité. A ce titre, ces changements, difficilement maîtrisables par la sphère publique, sont par certains aspects porteurs de risques pour le service public à la française. Il n’est pourtant pas certain qu’il existe, par nature, une incompatibilité entre ces évolutions sociétales et le socle de notre modèle administratif. Il est d’ailleurs révélateur de constater, parfois, une certaine forme de dualité parmi les agents publics qui, lorsqu’ils sont en position d’usagers ou de clients, réclament de la réactivité, voire de l’instantanéité, de la simplicité, mais n’ont aucun mal à accepter et même justifier lourdeurs et lenteurs administratives une fois placés en position d’agents publics. Face à cette aporie, il n’est pas permis de se contenter de hausser les épaules.

Le fonctionnement de l’administration demeure, par définition, marqué par le principe hiérarchique. Au sein du secteur privé, l’innovation peut être plus facilement portée par la concurrence (réelle ou anticipée) généralement portée par les nouveaux entrants (les « juniors », sans que l’âge biologique n’ait véritablement de sens ici). Le secteur public laisse quant à lui moins de marge à l’émergence d’une innovation par le bas. Toute « réforme » de l’administration a tendance à être proposée et portée par les plus anciens, par ceux placés au plus près des centres de pouvoirs, et rarement aux premières lignes de l’action publique. Comment ne pas craindre dès lors que ces réformateurs ne cherchent à obtenir les changements, voire les innovations qui leur ont manqué au début ou tout au long de leur carrière ? L’administration alors ne risque pas seulement d’être en retard ; elle peut aussi être à contretemps.

 

  1. De l’intérêt d’associer les jeunes agents publics dans la transformation des organisations publiques : le lancement de FP21

La création de l’association Fonction Publique du 21e siècle s’est voulu une réponse à ce diagnostic, peu ou prou partagé par ses membres fondateurs, pourtant issue de versants différents de la fonction publique et dont les sensibilités personnelles divergent largement.

Peu après les premières mises en relation des agents volontaires par la Ministre de la Fonction Publique, plusieurs réunions ont été organisées à la fin de l’année 2016 et au début de l’année 2017, d’abord dans les locaux du Ministère puis à Superpublic – une structure d’innovation publique – pour discuter des objectifs, des activités et des modalités d’action de la future association. Après plusieurs semaines de discussion, le modèle de Fonction Publique du 21e siècle s’est dessiné. L’association se conçoit comme une plateforme recensant, soutenant et impulsant les initiatives des jeunes agents publics qui souhaitent favoriser l’accès et l’accueil dans la fonction publique, développer une réflexion sur son avenir et une culture commune en son sein et, enfin, valoriser son action et ses quelques 720 métiers auprès du grand public.

Aujourd’hui, l’association s’appuie sur les membres fondateurs ainsi que sur son réseau territorial qui organise ses premiers événements pour la rentrée de 2017 : réseau de parrainage pour les jeunes souhaitant rejoindre le public (stagiaire, apprenti, contrat aidé, contractuel, fonctionnaire), événements conviviaux d’accueil des nouveaux jeunes agents, histoires apprenantes, afterworks, cycle de réflexion sur l’avenir de la fonction publique, témoignages sur le métier d’agent public …

 

  1. Eléments pour une réflexion sur la fonction publique :

 

De ces premières rencontres et échanges, plusieurs pistes de réflexions et centres d’intérêt ont émergés, qui demandent à être approfondis. En voici quelques exemples.

 

3.1 Enrichir la culture et les savoir-faire des organisations publiques

 

L’adaptabilité ou mutabilité demeure un des principes cardinaux du service public à la française. Dans la période récente un renouvellement des efforts a été entrepris afin d’obtenir un véritable allègement des structures et contraintes administratives grâce au recours à de nouvelles méthodes et technologies. Les résultats des grands chantiers nationaux, RGPP, RéATE et MAP, demeurent contestables et restent contestés. Des leçons en ont été tirées. Sans doute, faut-il chercher les marges de progression d’avantage dans les méthodes de travail et les savoir-faire, que dans une éternelle réforme de l’organisation des services. Songeons par exemple aux lenteurs et aux lourdeurs matérielles des circuits de validation à une époque où la vitesse des moyens d’information exige une réactivité accrue de l’administration. La dématérialisation de ces circuits serait gage d’une célérité accrue de l’action et de la décision administrative. Autre exemple, le formalisme excessif de certaines procédures, telles que les consultations impliquant des délais et une succession d’étapes consultatives ou décisionnelles, peut nuire à l’effectivité de l’action administrative. De même, le recours insuffisant aux nouvelles modalités d’expérimentation retarde la modernisation de l’administration et de son action.

 

Certaines initiatives essaiment pourtant, à l’instar de dispositifs de tutorat inversé instaurés dans certaines administrations dans lesquels de jeunes fonctionnaires partagent leur savoir avec des agents plus âgés, par exemple en matière de nouvelles technologies.[1] Le Secrétariat Général du Ministère des Affaires sociales mène actuellement une expérimentation de conseil d’expérience, associant à la fois des juniors et de seniors qui échangent autour de différentes thématiques d’exploration (conditions de travail, numérique, mobilité…).

 

Ce type de démarche permet, en associant davantage l’expérience des usagers et l’administration, de renforcer son efficience, en la concentrant sur la satisfaction de son objectif de service public. C’est tout le sens de l’accompagnement d’un laboratoire d’innovation comme la 27e Région auprès de nombreuses collectivités dans leurs démarches de design de service, qui a permis de repenser l’accueil des mairies, les politiques de lecture publique au sein des médiathèques, les dispositifs d’action sociale départementaux[2]. La région Pays de la Loire a entrepris de réviser le parcours usager des bénéficiaires des fonds européens, au moment de la montée en compétences des régions dans ce domaine. Des contraintes administratives supplémentaires s’étaient en effet sédimentées au fil des années, là où ni le droit européen, ni le droit français, n’en imposaient autant. Le dispositif avait ainsi été conçu en priorisant le poids des contraintes administratives, dont certaines se révélaient inutiles, sans se soucier de l’accessibilité pour les usagers potentiels[3].

 

Pour s’adapter, l’administration ne fait pas non plus l’économie d’une nécessaire réflexion sur les temps, dans l’optique d’adapter les services publics aux temps sociaux et de favoriser une meilleure conciliation entre les temps de vie des agents publics. Plusieurs villes ont ainsi constitué des bureaux des temps comme à Lyon, à Rennes ou à Paris. C’est également tout l’enjeu d’une réflexion sur les horaires et jours d’ouverture des services publics. A titre d’exemple les conciergeries qui ouvrent dans les CHU permettent de proposer aux agents de l’hôpital (qui bien souvent ont des horaires décalés) un certain nombre de services (garde d’enfant, ménage, pressing, panier fruits et légumes composé à partir de produits locaux pour privilégier les filières courtes, repassage de linge au kg, services postaux… Cette démarche qui se multiplie permet d’améliorer la qualité de vie au travail, l’implication des agents mais aussi de fidéliser son personnel.

 

 

3.2 Renouveler la politique de ressources humaines (profils, compétences, parcours)

 

L’importance de la diversité des agents de la Fonction publique et des parcours de carrière dans la Fonction publique n’est plus à démontrer[4]. Il s’agit d’un enjeu juridique (respect des principes constitutionnels), économique (efficacité de l’action publique grâce aux recrutements des profils les plus diversifiés pour l’ensemble des missions du service public) culturel et social (garantir à tous les citoyens et à tous les agents publics un accès à la Fonction Publique et un parcours correspondant à leurs attentes).

 

Le débat sur le statut cristallise parfois les passions. Il est présenté par certains comme un privilège pour les fonctionnaires et un frein à l’efficience de l’action administrative. Pourtant, les statuts imposent un équilibre de règles et de contraintes aux fonctionnaires, que sans doute peu de salariés du privé accepteraient de se voir imposer : citons simplement la limitation de la liberté d’expression, la restriction du droit de grève, la réaffectation d’office ou encore un régime pénal parfois plus sévère. Le statut s’explique et se justifie dans la tradition administrative française par la volonté d’assurer la continuité du service publique indépendamment du pouvoir politique. Contrairement à certaines idées reçues, le statut ne garantie pas l’emploi du fonctionnaire car celui-ci prévoit le licenciement économique, le licenciement pour faute professionnelle ou encore le licenciement pour insuffisance professionnelle. Le véritable débat qui s’impose est donc plutôt celui de l’application, voire peut être du toilettage du statut, que celui de sa suppression.  Le modèle, plus récent, de fonction publique d’emploi de la fonction publique territoriale présente de nombreux avantages en matière de déroulement de carrière dont la fonction publique d’Etat pourrait d’ores et déjà s’inspirer. Par ailleurs, l’idée selon laquelle certains emplois, non régaliens, pourraient ne pas nécessiter le statut de fonctionnaire, conduit rapidement à des apories : les contractuels les plus nombreux étant…les militaires ; la privatisation totale du secteur de la santé ou de l’éducation répondrait sans doute au lieu commun d’une demande de réduction du nombre de fonctionnaires, mais les Français semblent tenir fermement à un accès universel aux soins et à un enseignement public.

 

Diversification des parcours et des recrutements, poursuite de la professionnalisation de la politique de recrutement et de la sensibilisation/formation des recruteurs à ces nouveaux enjeux, sécurisation du parcours des non titulaires, fluidification des carrières (entre fonctions publiques, entre secteur public, privé…), approfondissement de la réforme des concours, mobilité…constituent autant de sujets à explorer, sereinement, et en tenant compte de l’ensemble des exigences à satisfaire, difficilement hiérarchisables. La GPEEC et une politique de formation (initiale et continue) ambitieuse des agents publics constituent deux piliers de base pour anticiper les évolutions des métiers et accompagner les changements de pratiques.

 

 

3.3 Approfondir la rénovation de nos méthodes de travail à toutes les échelles

 

Alors que l’exigence de modernisation s’accroît, il n’est plus possible de compter sur des initiatives ou des démarches perlées. La dynamique d’innovation pourrait être généralisée, à condition de savoir habilement combiner innovation technologique, managériale, organisationnelle et sociale.

 

Le grand chantier de simplification et de modernisation piloté par l’Etat peut se poursuivre et s’amplifier. Les enjeux de transparence, d’ouverture et de réutilisation des données méritent également d’être mieux maîtrisés par les administrations et leurs agents. La loi République numérique constitue en ce sens une avancée dont doivent se saisir tous les acteurs publics. Une véritable révolution des usages est déjà en marche. Qui aurait pu imaginer il y a quelques années encore que la médecine pourrait s’exercer à distance, grâce au développement de l’e-santé et de la télémédecine ?

 

Un nombre croissant de collectivités se lancent dans la constitution de directions ou de missions dédiées à l’innovation et développent des laboratoires internes. Des laboratoires d’innovation publique essaiment un peu partout sur le territoire, dans les collectivités ou dans les services de l’Etat, à l’exemple du Bercy Lab. On pourrait, par exemple, accepter la présence de « hackers » au sein même des organisations publiques qui seraient en capacité de se départir du cadre, des interprétations trop restrictives de la norme pour proposer des solutions innovantes et adaptées au contexte. L’accélérateur d’innovation, Silver Valley, qui réunit les acteurs de la filière (publics et privés) autour de la personne âgée dans tous les champs (impressions 3D pour les appareils dentaires, systèmes d’étiquetage électronique du linge des résidents en maison de retraite, impression d’une gazette hebdomadaire personnalisée sur la base des informations transmises par la famille à destination du résident accompagné) est un modèle qui pourrait être décliné dans de nombreux champs de l’action publique.

 

Plus classiquement, la professionnalisation du management, objet d’un permanent report, doit être accentué, et surtout faire l’objet d’une véritable valorisation au cours des trajectoires professionnelles. Celui-ci doit également s’adapter aux attentes très différentes des agents encadrés, certains ayant besoin d’un encadrement de proximité et d’autres, de plus en plus nombreux, exigeants une certaine forme d’autonomie. Aujourd’hui, un encadrant qui pensait mettre en œuvre des textes réglementaires avec l’appui de ces agents se voit converti en modernisateur des politiques publiques, en coach de développement personnel et en leader de son équipe. Sur ce point, la formation continue des cadres, indispensables, devra faire ses preuves.

 

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Si l’agilité devient un mot d’ordre de plus en plus banalisé, son application concrète demeure encore très embryonnaire au sein des organisations publiques. Il s’agit donc désormais d’ancrer durablement ce type d’approches dans la culture administrative, tout en les adaptant à chaque contexte spécifique. Pas de recette magique donc, mais un mouvement à engager, des expérimentations à lancer, des projets concrets à mener. De plus en plus de structures ont franchi le pas, et constituent aujourd’hui autant d’exemples dont il est possible de s’inspirer – à condition toutefois de leur donner les moyens de se faire connaître. Une chose est sûre, de nombreux jeunes agents publics sont prêts à participer à ce mouvement et à s’impliquer dans toutes les démarches qui pourraient être lancées pour poursuivre le chantier de modernisation de notre fonction publique.

[1] L’opération « Connecte ton manager » est une expérimentation de tutorat inversé où se sont les agents qui accompagnent leurs responsables dans l’utilisation des outils digitaux. Cette logique d’inversion de la hiérarchie doit permettre d’améliorer l’exercice de leurs missions.

[2] La 27e région mène, notamment, le dispositif Territoires en résidences. A trois reprises, une équipe pluridisciplinaire part en immersion durant une semaine dans un dispositif local – quartier, lycée, maison de services, et questionne son fonctionnement à travers le point de vue de ses bénéficiaires pour améliorer le service rendu.

[3] L’association Design’in Pays de la Loire est une plateforme Régionale d’Innovation dédiée à l’innovation par le design. Elle encourage l’innovation centrée sur les utilisateurs.

[4] Rapport de Yannick L’Horty « Les discriminations dans l’accès à l’emploi public » – 12/07/2016 ; Rapport de Olivier Rousselle « Les écoles du service public et la diversité » – 16/02/2017.

 

L’article extrait des Cahiers de la Fonction Publique